但是对企业而言，要做到却非常困难。因为无形的价值观要找准了非常难，要从表面现象中抓到本质，这是很难的。但最难的地方还不在这儿，在于找对了价值观且产生了很好的成果之后，就必须突破自我再找到新的价值观，这是最难的。所以中国有很多家电企业有时也能做到增长得非常快，但过几年就不行了，因为它停留在曾经带来成功的价值观上而没有找到新的价值观。
我举一个例子来说明这个问题。比如：质量管理。海尔从创业初期就开始抓质量管理，当时海尔提出一个价值观：“有缺陷的产品就是废品”，现在看来这已没什么意义，但当时没有人能提出这样的价值观，因为当时是供不应求的时代，所有的产品都要排队来购买，何必还要把质量做到极致呢？但海尔当时想到了，因为海尔要做世界一流的产品就必须保证产品质量，砸冰箱就是为了支持这个价值观。结果到1988年海尔获得了中国冰箱史上第一块金牌。
到了1989年，很多企业产品不好卖，因为当时供求已达到平衡。所以产品质量成了关键，在这种情况下，很多企业开始抓产品质量，但是海尔又提升了一步：从抓产品本身的质量这种狭义的质量提升到一种广义的质量，延升到服务。其实从生产线下来的产品质量再好，也不是完整的质量，要把产品的质量延伸到用户的家里去。海尔当时在全国第一家提出了星级服务，包括后来的无搬运服务，在全国建了几十个电话服务中心。在后来的多元化过程中，这个服务平台起了很重要的作用。
而当其它企业也感到应该重视服务，而且也采取了海尔式的具体服务做法时，海尔又开始了新的提升：永远要满足用户的需求，为用户创造需求，满足用户潜在的需求，提出“只有淡季的思想，没有淡季的市场”。比如我们“小小神童”洗衣机的创造，而且这个产品经过十几代的改进，现在在日本、美国都受到欢迎。我想说的是，企业的理念一定要根据市场的变化不断地提出新的理念，并且总要超前几步来满足用户的需求。
