问题汇总环节是看你战略总监真本事的环节。首先要对各种途径所发现的问题进行过滤，放弃无价值的问题。然后对剩余问题进行分类，即分为战略性问题和战术性问题，对战略性问题进行专项研究，对战术性问题，根据问题的性质2次分类并编制变动表（见下图）。
高兴得不要太早，还有一个环节也是很棘手的，这就是问题跟踪工作。其中，最让人头疼的是战术性问题的跟踪。而且，战略总监不可能天天跟踪战术性问题，因此，总监下面配一个得力干将尤为重要。
——战略性问题跟踪。主要通过战略沟通会进行跟踪，最好的跟踪工具是当年制定的企业战略实施计划。每当召开战略沟通会时，对公司战略实施计划中所提出的战略性问题解决程度进行审查，提供得失分析，提出新一轮的战略性问题，供大家（如战略管理委员会）思考。必要时修订战略实施计划。
——战术性问题跟踪。在下一星期的变动表制定之前，对这一星期变动表中所提出的问题逐个进行追踪，并明确阐述解决问题的进展和难点。进展和难点一般由问题归口部门负责人或相关人员提供。战术性问题跟踪可参照项目管理的方法。
问题经营注意哪些问题
——问题经营机制运行得好与否，取决于你公司信息收集流程的完善程度。其实在实际操作中我们会发现，提出一个高质量的问题比高质量的回答一个问题还要难。因此，一个问题的背后肯定是一大片信息做支撑的。如果信息收集流程（或公司情报系统）不完善，问题的来源难以得到有效保障，问题经营机制就很容易夭折，所提出的问题显得幼稚、不深入和不客观，甚至让人感觉不如不提。
——问题经营机制是问题，也是项目。因为，它是非同一般的管理方法，其定位是为高层管理者服务的。每个问题的背后可能都是一个项目。所以，问题经营具体工作应由战略总监亲自抓，并可以采用项目管理的方法来跟踪每个问题的落实情况。在此战略总监必须有一个权利，就是有权过问各个部门与战略有关的任何问题。有些企业把负责战略研究的部门或人员设在市场部下面，这样，在实际工作中，战略管理部门根本无法与其它部门（如财务）平等对话，别说问题经营了，战略管理的其它基本方法都很难进行下去。
