从事过或刚刚从事战略管理的同行可能有同样的感受，即战略实施比规划还要难。因为，规划你可以找罗兰贝格或麦肯锡，但实施就看你了。而且，战略管理部门作为企业常设机构，苦于难量化其每天的工作，总觉得缺乏一种方法和工具。在有些企业战略管理部（或战略研究室）逐渐变成统计中心，在有些企业则成了总经理的秘书机构。战略管理的日常化到底怎么做？怎样有效发挥战略管理部的工作职能？别着急！“问题经营”可以回答这些问题。
怎么做问题经营
为了操作更加清晰、方便，我们把预防性问题和解决性问题从另一个纬度观察，即战略性问题和战术性问题。这样我们便找到下面的矩阵：
从理论上讲，战略管理部只能对1、2象限负责，而且更多负责1象限。因为，3、4象限的工作应由各个职能部门负责。但在实际操作中会发现，3、4象限的问题你是躲不过的。因为在实战中，我们往往遇到诸多大学教授难以理解的现实：战术在很大程度上支配着战略。例如，伊利于1997年刚开始打全国市场时并没有将它的品牌战略定位在“天然”上，但当时确实是以“绿色、天然”为主要创意（战术）去打市场的。后来随着时间的积累消费者却接受了这一概念，伊利成功了。于是“天然”也逐渐成为伊利品牌近期最核心的定位（战略）。因此，我们在实战中不得不考虑3、4象限。而且3象限的问题最多，最烦琐，解决难度也最大。这就要求我们对4个象限的管理要开发一个可操作性的工具。
开发这个工具的时候，我遵循的原则是简单。其实在MBA教材里我们接触过很多复杂的工具，但在企业里并不实用。这个工具简单到什么程度？它就是表单，你只要往里填内容即可。我把它称为“问题经营变动表”。问题经营变动表要分两种：战略性问题经营变动表和战术性问题经营变动表。
——战略性问题经营变动表。一般一个季度填写或变更一次，主要填写企业实施业务战略或营销战略过程中已经发生或将要发生的重大问题，以及在整个系统中存在的根本性问题。例如：如何解决WTO对特定市场的冲击问题、人才年轻化、专业化、本土化的进程问题等，此变动表主要适用于1和2象限，而且以1象限为主。范本看上去可能很古怪，却很有效。古怪是因为它是两个表格的合并体，有效是因为它能够真正跟踪战略，并深度挖掘问题，具体如下：
