领导力和意义之间的联系是什么?
戈斐：如果目的没有阐述清楚，那么意义也就变得模糊不清。而清楚地阐述目的要靠领导人来完成。这种对可信度和领导力的追求在各个组织中是相当的突出。CEO 们对我们说，他们最紧迫的需求是自己的组织能有更多的领导人，即那些能够充当自己左膀右臂的角色扮演者。而到了下层机构，人们要么呼吁领导层增强感召力，要么就像平常一样强烈希望领导人自己提高领导水平。诚信领导力变成了组织和个人最珍贵的财富。
琼斯：这些东西，正是我们问别人他们最希望提高哪些技能时所发现的。他们都给出了相同的答案：帮我们变成一个更有效率的领导吧。他们看到，领导是否得力对他们的生活和组织的绩效状况都有很大影响。我们在问 CEO 们他们面临的最大问题是什么时，得到的也是同样的东西。他们的回答都很正确：我们组织的各个级别都需要更多的领导。
领导力为何短缺
为什么领导人会短缺?
琼斯：我们认为有两个原因。第一，各个组织可能很希望得到领导人，但是它们自身的规章制度却扼杀了领导人的领导才华。太多的组织成了摧毁领导力的机器。它们不是鼓励人们循规蹈矩，就是要求大家各司其职。没有哪家组织为领导人的有效工作创造了条件。
第二个原因是，我们对领导力的理解是存在盲区的。尽管对领导力问题做了这么多的研究工作，但是令人吃惊的是我们仍然知之甚少。我们这样说并不是在批评学术同行，而是在质疑我们所使用的研究方法以及很多研究所依赖的基本假设是否是正确的。
戈斐：如果读一读领导力方面的主要作品，你会发现它们关注的都是领导人的特质。人们存在着很严重的心理偏见，觉得领导素质是个人与生俱来的东西。那么其潜台词就是领导工作是我们对别人做的事情。但是我们的观点是，领导工作是我们和别人一起做的事情。必须永远把领导工作看成是领导人与被领导人之间的一种关系。这种情况的必然结果是，有关领导力的书籍始终要为如何领导有方寻找解决之道。它们罗列了长串的领导力技能和特性。任何人读了这些书肯定会失望的。因为读读关于韦尔奇 (Jack Welch)的书，是不会使你变成韦尔奇的。
在你们看来，真的没有放之四海而皆准的领导力特质吗?
琼斯：我们是这样认为的。对某个领导人有帮助的方法对其他领导人不一定就灵验。如果你想成为领导，你需要找出在某种领导他人的环境中你可以调动自己身上的哪些素质。
你的意思是，一个人需要彻底了解自己才能当好领导吗?
琼斯：这是现代很多关于领导力的文章和书籍所建议做到的。但是我们交谈过或合作过的领导人却没有一个人做到了完全了解自己，尽管他们具备大量的情商无疑也是很有用的。生活和领导力不应该是这样的。
戈斐：他们能做到的就是满脑子的战略目的，加上对自身有哪些领导潜质有一个充分的认识。他们不是所有东西都知道，但只要知道足够了，就可以打住了。琼斯：这听上去可能有点太实用了，但它的基础实际上是认识到了有关领导力的三种基本的公认说法。第一种说法认为领导力的好坏要看条件。对领导人有什么样的要求永远是受具体的、不同的条件和情况所影响。想一下 “9?11” 恐怖袭击后朱利亚尼 (Rudy Giuliani) 的情形就不难理解这一点。在组织中，大刀阔斧、力挽狂澜的高级经理人，当面临兴家立业的需求的时侯往往反而做不好统领三军的工作。
我们的第二个观点是领导力的好坏与地位的高低无关。爬到某个组织的最高位不等于说你就是一个好领导。地位级别本身对执掌领导大权来说既不是必要条件，也不是充分条件。
戈斐：你可能会说，有些素质可以使你身居大型组织的领导地位，但是它们显然与你的领导才干毫无关系。人们爬到权力的最高位置可能并不是因为具备真正的领导力素质，而是出于多种原因，包括政治敏锐性、个人野心、论资排辈，甚至是裙带关系等等。
所以领导力并不是少数几个人的特权。
戈斐：对。优秀的组织在各个层级上都有好领导。成功的组织，无论是医院、慈善机构还是企业，都力争广泛地培养领导才能并赋予人们行使领导力的机会。琼斯：我们关于领导力的第三个重要观点是，领导力的好坏是与其他人相关联的。简单地说，就是没有其他人的拥护，你是当不好领导的。领导力就是领导人与被领导人双方之间积极构建的一种双边关系。这种关系网是非常脆弱的，需要不断进行再创造。
这不是说这种关系中一切总是太平无事。不是的。在某些关系中可能会出现某种紧张情况，但这是因为雷厉风行的领导人懂得如何激发拥护者做出杰出成效。
