20世纪90年代很多行业的主要公司经常演示着这个原则。很多公司已经成为我们的危机客户。我们认为，善于收购的团队经常不善于用统一的运作模式把这些收购进行整合。
最难办的是我们不主张公司总是把自己放在危机模式里。在很多公司，危机模式是稳定的。当员工对这种模式麻木之后，只会导致业绩下滑。相反，我们建议把部分的重要业务始终放在运转良好的轨道上，这样做不仅可以建立企业扭亏为盈的能力，而且还向员工传递了这样的信息：企业对持续提高是很重视的。
教训四：行动迅速。你开始得越早，行动得越快，你掌握事态发展的自由度就越大。等待只会让你陷入被动。
这个原则紧接着上述的原则。如果你等待危机自己出现，你的机动空间就非常有限。在危机出现第一个征兆时就开始进行流程的修改或部门整改，这样可以为你赢得数月的时间来化解危机。领导人需要时间来重新思考战略，对商业模式进行重大修改，实施新信息技术等等。如果你将在18个星期里用完现金，你拥有的唯一武器就是快速削减成本和拍卖固定资产。
破产的浪潮中尤其能够显示出速度的迫切性。破产上市公司的数量已经达到了历史最高点，2000年179家，2001年257家，2002年189家，预计2003年将达到160家。很多公司的危机周期都在缩短，换句话说，公司从波峰滑落到波谷的速度比以前快得多。
说实话，“行动快速”意味着在所有分析出来以前就要开始行动。但是我们的经验是“80/20的管理法则”真的很奏效。根据80%的数据和分析果断做出本能决定的领导者总能比崇尚分析而错过行动时机的领导者更能做出优秀的业绩。
教训五：你需要关注的是业务，而不是财务。如果你是一位高级经理或主管，而且你不会把大多数时间用在业务上，那你就必须自问为什么。我们已经在最近的危机中看见了一种急需整改的模式。
1.业绩糟糕的公司股价急剧上升。
