这样的故事并不罕见。为了避免这样的状况，明智的董事会和熟练的管理团队应该具备以下几个现金管理工具：
·不以利润和亏损为基础，而以收入和支出为基础制订一份详细的13个星期的现金流动预测。
·进行以利润和亏损为基础的长期现金流预测，预测显示主要债务和资本支出的流动资本变化。
当然，更重要的是学会使用这些工具。在医疗设备公司的案例中，董事会和管理层都没有密切观察现金流的动向，以至对潜藏的危机浑然不知。
教训二：财务数据也许不能向你发出足以引起重视的现金危机预警信息。董事会错误的安全感部分来源于对财务报告的草率的误读，因为财务报告告诉他们近期有大量的现金流入。我们来到该公司，只用两个小时就意识到大多数的应收帐款已经超过90天未付，而且极有可能成为坏帐。
不仅仅是应收帐款会引起误导。还有库存、应付帐款和其他的损益表项目并不能反映公司的真实状况。
还有很多非财务的变数值得关注。HenrySingleton和GeorgeKozmetsky创建的Teledyne公司曾经一度成为发展最快的公司，销售额达到10亿美元，他们意识到财务报告不仅是人造的，而且发挥效力的速度缓慢。他们发现了解企业健康状况的最佳途径是监督每天的质量控制报告，他们知道Teledyne公司作为生产型企业，是根据客户对产品质量的反馈进行评估的。所以，检查公司真实健康状况的地方就在生产线的终端。
最重要的一点就是总监和经理们监督企业健康状况的行为应该落到实处，而不应该陷入“为提问而提问”的怪圈。客户在想什么？未来的销售渠道饱和度是多少？配送业绩在提高吗？员工的士气如何？市场给了我们什么反馈？我们发现很多公司的这些关键指数往往能比财务数据更早暴露企业潜藏的危机。
教训三：业绩最好的公司不仅仅把持续提高当成一个主题或创举，而且把其变成思维习惯和企业文化的一部分。即使公司开足马力，也还总有一个过程需要提高、一个地方需要改进，或者一个客户关系需要改善。
