使动能力：
如何率领众人齐心协力地奔向目标？在这个使动能力的技能需求上，不同类型的企业分别持有不同观点。大企业的领军者把影响力和吸引力放在首位；中小企业则认为一个足够正直、自信、心胸开阔的领军者才能实现使动；而在民营企业群体里，则把有效激励机制当成唤起众人跟随意愿的首要能力。中小企业或民营企业的这个选择，在汤敏超看来，显示他们对领导力概念理解有偏，因为这两个能力一个属于素质层面，一个属于管理范畴。江为加也指出， 他们在为企业进行领导力建模时，也把正直、自信这一部分特质的东西，放在更底层的素质要求中。不过，张志学却认为，这个结果从企业类型及体制的角度去看有其必然性。
在大企业里，领军者面对的是一个个有能力的将才—各个部门的高管，要想让这些将才们心甘情愿地跟随，领军者的影响力和吸引力是必需的；而在中小企业里，由于领军者要事无巨细亲历亲为，他们的一举一动，都能被属下和员工看见，因此，只有以身作则为员工树立榜样，才能增强员工的粘度。
应变能力：
在成就应变能力的技能中，尽管需求排名有所不同，但是快速决策能力和快速整合资源能力都被提到了相当重视的高度。然而，这组数据也透出了一个隐忧，所有企业都把倾听客户需求和数据分析、总结能力排在了后面。实际上，决策的依据源头就是客户需求，而逐渐透明化的信息正在让客户主宰市场，因此，密切关注客户需求是保持应变能力的基础，而要把客户需求转变成决策依据，很难离开数据分析。这样的调查结果，说明不少企业还是在按照传统的由内而外的决策过程来行事。不过，我们从大企业的排名中也捕捉到些微积极信号，他们把不断跟踪新事物、善于学习的能力排在了首位，中粮集团的一位高管对此解释道，“我们确实感觉到企业经营思路面临改变， 所以，我们在密切跟踪变化，努力适应之。”
影响力或吸引力：
影响力或吸引力到底来源于感召力还是个人的行事作派？调查数据回答是后者，敢于承担责任—这个体现领导者个人行为方式的能力，被所有的企业毫无争议地列位于需求第一，而用愿景感召人的能力，则被排在其后，更能说明问题的是，演讲技巧，这个被很多跨国公司高管们视为必备的能力，在这里也被不同企业排在了最末位。谈到这个结果时，一位民营企业老总说：“做企业实际上还是要先做人，至于演讲技巧之类的，只能起锦上添花的作用。说得再好，都不如做得好更能让人信服。”
执行力：
要保证执行力，分解和落地战略的能力是所有企业公认的必须首要具备的能力。不过，分解完战略再往下走时，不同企业却出现了不同意识。其中差别最大的是工作优先级的判断和管理能力，大企业对这个能力的需求程度最低，而中小企业或民营企业却分别把它列位第二和第三。实际上，大企业需要处理的工作明显多于中小企业，为什么他们做出这样的选择？一个可能的解释就是，大企业里流程框框比较多，管理者们更多是被流程驱动，因此，判断和管理工作优先级的主观意识就失去了应用空间。
管理团队的能力：
在这个能力范畴下，有一个令人非常失望的数据—宽容创新失败被所有企业排在了需求末位。实际上，那些追求创新的企业，比如3M，拥有非常强的宽容失败的文化，3M 的董事长经常勉励员工：“在3M，你有坚持到底的自由，也就是意味着你有不怕犯错、不畏失败的自由。”他经常告诫管理者，“只有容忍错误，才能够进行革新。”
