在20世纪80年代中期，B&O从生产各自独立的产品过渡到生产组合产品。这使B&O产品在整个组合音响的应用成为可能，但也意味着消费者要丢弃原先已购买的单独的B&O产品，重新买一套新的、价格高达2,500美元以上的组合产品。许多年轻的消费者在被劝阻不要一件一件地去买B&O产品的同时，不得不面对组合产品的天价。
B&O公司于是首先改变销售渠道。在6年里，B&O在欧盟国家的经销商从3,200个减少到2,200个，而销售额却从2.5亿美元上升到4亿美元。B&O并不坚持独家代理制度，它坚持认为必须有专门的销售人员负责销售B&O的产品，这样销售人员才能倾听顾客的意见，从顾客那里学习。
B&O还认真细分市场，找到最能表达其产品诉求的市场定位，寻找最适合的目标顾客群体。然后，确保全球的营销步调一致，同时在专卖店内引进计算机系统处理定单，保证在约定期限内交货，这样顾客就可以选择各种各样的B&O产品自行组合。
第三板斧：追求体验、技术、产品三合一
对克努森来说，还有一个挑战就是生产出技术一流、能满足人们情感诉求的产品。\"时间站在我们这边。\"克努森相信，\"这个世界充斥着廉价的垃圾产品，却还试图把自己变为经典。在我们这个盛行\'用完就丢\'文化的时代，承载情感的产品一定会显现出自己的独特价值。\"在B&O的历史中，追求超凡的技术和营造情感氛围一直都是很受重视的。
克努森设立了\"智慧岛\"---一个不固定的场所，在那里工程师、音乐爱好者、设计师还有在研发部门内部、公司以外的专家，所有人都可以参与对话，以启迪智慧和沟通思想。
\"我们派出开发队伍，通常是去美国，了解什么样的音乐和影像正在受到制作商和消费者的欢迎。\"B&O的高级经理人卡尔·亨里克·杰普森（CarlHenrikJeppesen）说，\"一些人会听音乐会和音乐剧，体会原创的音乐和情感；另一些人则需要精通录音技术和演奏技术。正是艺术家和工程师的创造力的碰撞才能产生最佳效果。在过去，一种技能会支配其他技能，现在不是这样了。克努森和他的团队会因为成本过高而拒绝出资制作某种样品。这令我们很惊讶，过去从来不会发生这样的事。\"
