这些都是非常紧急的任务，但是并没有让克努森盲目从事，而忽视了B&O公司深层次的问题：销售及营销与研发、生产完全脱节。他从\"蝴蝶模型\"中看到公司这两方面的工作好比蝴蝶的两翼，却是一轻一重，急需调整和协调。生产一直在B&O占主导地位。克努森说：\"我们的产品非常出色，但是我们不总是能为产品找到销路；我们很有创造力，但是我们能否负担起成本和由此而来的高定价呢？公司必须在不丢掉创新传统的同时，考虑增长和赢利。右脑必须和左脑重新连接，否则整体都会失调。\"
克努森最初的尝试是削减成本，关闭那些非核心项目，例如按预定生产规模不可能赢利的缆线项目。他发起一项名为\"爆破点\"的计划，重建顾客的体验与优秀的设计及技术之间的和谐，而不是丢弃任何一方。寻找这样的平衡使B&O产品受到市场的欢迎。
\"爆破点\"计划是克努森勃勃雄心的充分体现。1992年底位于Struer城的B&O总部有3,300名员工，到1993年底只剩下2,100名员工了。
克努森解释了他之所以能做到这一点是因为他使很多人相信这样做是必需的，而且整个管理层都支持他的决定。他是作为一名经济学家加入B&O公司的，先是管理位于Skive的收音机工厂，然后才被选为B&O的首席执行官。他从来不像那些在80年代急剧增加公司成本的\"贵族老爷们\"那样做事。多年来他只有一辆破烂的雪铁龙轿车以及后来的一辆上了老迈的意大利AlfaRomeo牌轿车。他的勤俭本色，还有他与企业各级员工的友谊，让员工觉得能看清他、信任他。
B&O本来可以使用与被解雇的人毫无关系的外部专业人员来执行裁员计划，但是那样做十有八九会导致工人罢工。克努森成功地解决了裁员问题，而这正是\"爆破点\"计划成功的秘诀所在。他勇敢而且坦率地指出企业存在的危机，并且开出药方，因此每个人都能按计划执行直到成功。计划的目标是为了拯救公司和维持公司在视听领域的杰出地位。裁员的代价是很高的，但是却是值得的。
