该公司管理层的五位成员积极、坚定的支持，对克努森的帮助相当大。每一位都允诺在贯彻公司拯救方案中发挥作用，而且他们都实现了诺言。在为公司生存下去应该做些什么方面，管理层的意见几乎是完全一致的。在那段对每个人来说都是痛苦的日子过后，工人们在工厂里挂起了克努森的肖像。这是他们对一个敢于说真话的人的赞颂，这个人充分尊敬工人，让他们认清现实。
虽然克努森有经济学学位，但是对于许多人来说，重要的不是他的高学历，而是他的真诚、实事求是，以及坚持降低生产成本的决心和对员工开发和创新能力的激励，让他们印象深刻。
第二板斧：整顿产品与市场
克努森面临的另一个主要挑战是要根据对市场和顾客需求的理解调整公司的产品。\"我们必须教会员工以商业头脑思考，同时不伤害他们对自己创造力和产品的自豪感。\"克努森回忆道，\"外型美观、时尚，技术高超，过去做到这些就万事大吉了，没有人会去注意产品的开发成本和商业上的成功。\"
产品的重要性一直占据企业领导人的头脑，他们忽视了销售与营销。克努森认为这种不平衡在B&O公司非常严重，所以他自己担任销售与营销部门的领导，直到找到一名富有国际经验的副总裁代替他为止。正是在任职过程中，他发现了B&O长期忽视的问题。等到从宜家公司（IKEA）请来埃布·佩尔·雅各布森（EbbePelleJacobsen）担任主管销售的副总裁时，克努森相信他已经诊断出病因来了。雅各布森也同意他的观点，那就是\"B&O认为沟通是单向的，与B&O打交道的只是经销商，而不是最终消费者，而经销商按照从B&O承袭下来的傲慢方式来对待消费者。\"
克努森发现经销商们用B&O来抬高自己商店的身价，而用大部分精力来销售B&O公司的竞争对手如飞利浦（Philips）、索尼（Sony）的产品。由于B&O定位在高端市场，价格昂贵，因此其他品牌的产品更具有价格竞争力。克努森说：\"B&O的产品和市场之间缺乏基本的联系，看起来我们似乎只会和产品打交道，而不会与人打交道。\"
