于是，微波炉引进生产线不给对方钱，空调则通过股份出让的方式引进装备和技术。举例来说，当跨国公司在自己国内生产空调要3000元一台，格兰仕将生产线引进，给这个公司代工，每台供货只要1000元，而利用这个生产线的多余产能所创造的价值，格兰仕仍然要支付跨国公司一笔钱，这笔钱是按照跨国公司所占股份的比例来支付的。
对此，格兰仕的认识是，这是由客观事实决定的，格兰仕要引进装备一样是要花钱的。
格兰仕进入空调的2000年度，当时国内所有空调企业的开工时间为5－6个月，大量产能过剩，格兰仕想通过微波炉模式为跨国公司代工，用剩余的产能为自己生产，并以低价抢占国内市场。
但是，第一年格兰仕的策略并不见效，也许是空调市场竞争太激烈，也许是跨国公司的选择太多，并未感受到一定要转移生产能力给刚刚起步的格兰仕———格兰仕整合国际微波炉资源的时候已经在全球占据第一的位置。
第二年，格兰仕“醒过来了”，小梁总———创始人梁庆德的儿子的话引导着格兰仕策略的变化，“我们只要把生产的负荷能够超过11个月，我们就能赢得这场战役”。
显然，要将11个月的产能发挥，必须将生产出的产品进行销售。老牌空调企业尚且不能满负荷生产，格兰仕凭什么？
格兰仕想到的是出口，只有以出口为主，才能平衡产能。
目前格兰仕预计2004冷冻年度，空调出口目标是180万套，力争200万套；内销目标则是60万套，力争80万套。格兰仕空调的出口量已经达到国内企业前三强，出口平均价格达到150美元，而一些一线品牌出口均价仅70多美元。而在国内格兰仕的价格却比某些一线品牌低1／3.格兰仕能够在海外市场突破，与机遇有关，去年整个欧洲气候特别热，据说整个法国竟然热死1万多人。很多没有空调的地方现在需要安装。
此外，格兰仕微波炉在欧洲的基础帮了空调的忙。很多经销商既卖微波炉，也卖空调，都是一个采购员操作。对于国内企业来说，进入跨国的采购系统非常艰难，格兰仕接受了这种挑战。如沃尔玛，采购之前要观察两三年，给GE代工也要被考察两三年。俞尧昌举例，前几年，中央电视台的“经济半小时”采访格兰仕的工人，问一天工作多少个小时，一个女工回答说“11个小时”，另一个女工纠正说，“不对，除去吃饭和休息的时间还有9个小时”，问她们想家吗，女工哭了。沃尔玛的人过来要格兰仕解释，而且还不定期的到格兰仕人事档案里面去调查，要求不能用童工。俞尧昌认为，作为世界工厂定位，跨国公司就是要来“卡”。这样整个管理水平赶上去了。进入主流渠道，销量就能上去。如，仅家乐福在欧洲就有几千个网点。
