人们常常将改革不彻底比喻为“换汤不换药”。笔者认为这个比喻很有意思，也很贴切。企业改变产权关系，变成股份制公司，就相当于“换汤”；理顺管理机制，也就是完成“走两步”所要达到的目标，就是“换药”；而通过长时间努力，使企业的管理系统升级换代，全面提高管理的科学化水平，可称为“换瓶”。
国有企业就像旧的中成药产品，改制的目的就是让产品更新换代；改制企业要获得新生，不仅要“换汤”、“换药”，还必须“换瓶”，瓶子不好，产品就会变质，害人害己。
中国国有企业改革的实质，是解除两个“无限责任”：一个是解除“国家对企业承担的无限责任”，就是企业改制；一个是解除“企业对职工的无限责任”，就是进行职工身份转换。之所以形容大部分改制企业“换汤不换药”，主要是指走了第一步，即转换了“产权关系”，但转换“劳动关系”这一步还没走。此外，这些企业虽然完成了“跳一步”，但跳得并不稳，改制阶段应该解决的很多问题没有解决好，给改制后新企业的运作遗留下很多隐患，前途堪忧。
企业必须健全治理结构
我们不难看到，很多企业虽然改制了，但是新的股份公司从领导到员工，观念、认识却始终没有从旧的体制中跳出来，在治理结构、企业各项管理上仍能明显看出原有体制的惯性作用。
可以说，治理结构不健全是改制企业的一个大问题，主要表现在：
●董事会不清楚该干什么；
●监事会形同虚设，监督权落空；
●董事长和总经理分设后责任不明确；
●董事会运行机制不健全，只对董事长负责，而不是共同对股东大会负责；
●董事会成员和经理班子高度重叠，决策和执行责权不分；
●董事会成员全部由内部人员构成，近亲繁殖，不利于科学决策……
这些问题中，董事会功能不到位是根本所在，董事会的战略决策功能和高层经理选聘、评估、激励功能发挥不到位，必然导致要么被架空，要么过多干预日常管理与执行事务。归根结底，企业沿袭了由“家长”说了算的习惯做法，还没有过渡到科学的治理结构上来。
