过去银行里数钞票是每位员工的基本功，手指一拈五张、一拈五张，姿式非常优雅，而且非常自信，一般不出错。那时，所有的员工都要狠练数钱的基本功。但现在有了点钞机，流程似乎高效了，但实际上是下降了。先用点钞机数一遍，那是肯定不放心的，再用手工数一遍，由于好久不练了，肯定还是不放心，再用点钞机点，结果花的时间比过去多多了，何况点钞机还经常卡壳。结果这种流程更新，导致两种技能都丧失了，降低了流程的效率。
做流程是要解决问题，企业一定不能单纯为了规范化而搞流程再造。
第二块：产品与市场运行系统
第一是研、产、销脱节与一体化。企业刚创业的时候，研、产、销是绝对一体化的，因为各个环节都是老板一个人全包。但企业大了之后，老板管不过来了，就按企业内部的价值链来进行功能划分，于是就有管生产的厂长、行销的副总等，这样就形成板块分割。局部的运行速度高了，但是整体运行速度慢了。
民营企业做大后，就越来越像国有企业，管理层级越分越多，甚至有的企业从部到厅到处，下面还有科，从上至下，六七个层级，结果把企业搞成一个中华人民共和国，连总裁办公室都改名叫办公厅了，这么多的层级走下来，企业各职能部门之间怎么可能心心相印，一线的麻烦肯定越添越多。
第二是研、产、销打通的组织运行模式。麦肯锡公司给实达做咨询，所提出的产品经理制与客户经理制，就是想打通研、产、销之间的关系，但推行产品经理制与客户经理制必须具备几个条件：一是企业要建立理性权威，二是要有职业经理阶层，而这两点恰恰正是中国民营企业所缺乏的。
第三块：文化与人力资源系统
许多民营企业的一个现实状态是：老板在外面接受了许多新观念，回到企业对员工讲，下面的员工觉得老板的话越来越听不懂，在说鸟语，而老板又觉得下面的员工悟性不足，听不懂自己的话，是猪，所以就出现老板在天上飞，员工在地上爬，彼此达不成共识的状态，企业的文化与战略难以落实，企业的文化理念与员工行为严重背离，企业分权分利就分心。
