美国西南航空公司是个典型例子。在传统的思想中，民航公司与汽车客运公司属于不同的行业，服务价格与利益不同，吸引的顾客群也不同。因此，尽管各民航公司竞争激烈，谁也没去想如何争取乘汽车的旅客。西南航空公司认真分析顾客的购买决策过程中，发现顾客经常在几种旅行方式之间进行比较选择，如果能提供与汽车一样廉价的民服务，还可吸引更多原来乘汽车的旅客。在民航业与公路客运业之间找到自己的自下而上空间，西南航空公司通过业务活动的创新，实现了这种消费价值组合，打破了航空客运业和公路运输业的界限，在传统行业划分的边缘地带划出了自己的市场。
二、重新思考竞争观念，以不争赢得竞争
传统的确良战略思想重视在现有市场内通过扩大市场份额获得增长，同一行业企业的目标是相互冲突的，对市场进行细分之后，最有利可图的细分市场又往往成为竞争的焦点，这加剧了企业之间的竞争。激烈的竞争使企业的经营变得日益复杂，竞争导向，竞争战略、竞争优势等成为企业管理人员和学者最为关心的话题和常常挂在嘴边的词汇。为了赢得竞争，企业花费不少资源去了解竞争对手的活动，通过基准比较(Benchmarking)等方法模仿竞争对手的成功做法，企望超越竞争对手；而较少寻求创新发展的机会，以致同行企业之间的相似性越来越大竞争越来越激烈，每个企业的效益都越来越低。美国著名的竞争专家迈克尔·波特(MichaelPorter)也注意到这种现象，他在《什么是战略？》一文中指出：“竞争企业在质量提高上、周转周期上、供给渠道上相互模仿，战略趋同与竞争导致众多公司挤在同一条道上赛跑，结果是谁也不能取胜。”
新的战略思想不再局限在现有市场内求发展，重视通过扩大现有市场或创造新市场获得成长。持这种观念的企业思考问题的着眼点不是如何稳住现有顾客，争取竞争对手的顾客，而是现有市场外的潜在顾客为何不购买本企业的产品，如何将他们争取过来。它们的目标很少与其他企业正面冲突，因此它们不花费过多的资源去参与竞争，可以集中精力研究如何提高产品和服务的消费价值，争取非顾客。当他们成功之后，就能够在新的市场空间里占据领导地位，震撼原有的行业结构和价值结构，所谓“因其不争，故天下莫能与之争”。
