麦当劳经营的只是大众快餐，但其管理制度的制定和实施却极具钢性。比如，规定炸薯条在暖箱中不能超过7分钟，以防止返潮；泡菜端出来时必须保持某种图案，以防止滑落。其它如冻肉饼的大小轻重、在烤箱中转动的次数等，都有详尽而明确的规定，从而所产生的奖励与惩罚措施当然也就无须争议了。
3．开辟晋升通道。
这好像是一个人才培养的问题，但其实质却直接地关系到企业组织机制的相关运行。
有一点可以肯定，假如一个组织中管理人员或执蟊没有感觉出自己的前途和希望所在，也不明确自己究竟应该从什么方向努力，那么这个组织的机制必然是大有问题。
在我们现行的许多企业中，“晋升”对绝大多数的管理者和职员来说，实在是一个极“奢侈”的字眼。面对成功，企业的绝大多数人如果表露的只是一种旁观，而不是最起源的参与心态，那么企业的向心力必然是极弱的。为企业中的每一分子提供“晋升”的机会和途径，为其展示他现有基础上的努力前景和方向，不但是现代企业的基本职责，也是保障企业组织机制有效顺畅运转的必要前提。
一家外资企业《员工手册》的扉页上这样写道：“进入我们的机制，你就具备了成为我们最高领导的可能。但是，这必须循序渐进，而且永远是不进则退。”在这本手册里，从每个岗位的试用人员开始，都可以很明确地找到自己目前所处的位置，以及相应的要求、职责和报酬，也注明了他下一步可能谋取到的职位和发展前景，包括什么时转正，什么时候调资，什么时候出国进修以及什么时候享受什么样的休伎引遇等，都一一登录在案，从而使公司的每一个在职人员都明显地感到了压力与动力的存在，形成了企业特定的凝聚力和积极的作用力。
每个人发展的机会越多，发展的前景越宽，就越具活力，进取感越强，企业的发展速度也就越快，组织机制的运转就越趋良性，越趋通畅。
