事情的真相却可能完全不是这回事。行销人在拟定所谓的「计画」时有没有依据「真正的真相」去拟出「合理的目标」并在公司「能力所及的范围内」去「彻底无误的执行？」理论与实务是有差距的，同样一件事让不同的人去执行效果会完全不一样。
在实际操作阶段，公司有没有完全的记取过去教训而在这次执行前予以完全改革？再次强调，「历次教训」以致「完全改革」能确定到何种精确度？因为同样的挫折会来自同样原因，而它也不是偶发，反而是必定发生成为公司宿命，但公司知道吗？有事先解决吗？想到下次的避免方针吗？答案极可能是「因循苟且」、「历史重演」再加上「悔不当初」！
何以至此？皆因未能吸取教训又不会利用宝贵的行销知识资料库，以致于经常重覆在「学习」、「缴学费」的阶段。这样的行销运作怎么可能会有绩效呢？想要突破窘境，明确的做法是先确定所规划的事项是可行的，也就是在纸上作业阶段就能先挑出盲点再找出预防、解决之道，甚至规避，以期不会发生影响绩效的状况。
再来就是回到公司「资料库」去蒐寻可参考的资讯以期胜算更高。这资料库包括公司的资深人员在过去留下的市场资讯、前辈的历史文件以及每个活动的绩效评估—成本效益评估，以期能在推出市场前做好充分的模拟动作。
奉劝各位在下一次活动执行前思考思考笔者所言。
三、东方不败(Evaluating)
等做了几年行销工作，对产业及公司有一定程度的了解，行销人的心态会不自觉的浮现，听不进外人的建言，以及自认本产业中只有我行，你们怎么会比我更懂呢？但商场的现实却是大公司、小公司都获利不佳甚或亏损连连。这些企业的经营绩效不就是这些「业界高手」做的好事吗？熟令致之？不错，只要不笨，任何人待在一家公司几年总会对企业经营及产业运作有所了解。怕只怕故步自封，许多事不愿去多方评估，一切以自我自身感受做判断，任何「评估」动作都看不到，甚至「事后评估」也不会主动去做。如此下来，不出三年只怕自己都无法判定到底做得如何！而残酷的事实多半是后起之秀异军突起，而前辈们还在敝帚
