面对这样的压力，诺基亚不得不放下架子和省级代理商打起了交道，从2002年6月份开始，诺基亚也开始在全国寻找省级代理，现在已经发展了二三十家。虽然现在诺基亚的渠道成本控制被公认为手机业内最健康也是最完善的，但是，习惯和全国总代理交往的诺基亚还没有足够的人力来“真正关心”这些省级代理商。
诺基亚在湖南的一位陈姓代理商说，“和国内手机商相比，诺基亚和我们的合作只是简单的定价、发货关系，在服务体系上，他们对我们的支持有限。”让陈先生抱怨的的原因是，和全国总代相比，省级代理没有足够强大的资金实力，对整个手机销售市场的操盘能力的不足很容易把自己定位成为一个配送平台，这个时候最需要诺基亚在销售、服务上加强支持，但是诺基亚基本没有做到，和国内厂商照看手机从出货到代理商直至客户的“保姆式”渠道销售方式相比，诺基亚在全国仅有的几百人促销队伍简直不值一提。
再加上诺基亚在全国总代理和省代理之间，是按照机型来进行划分，而省级代理只能一款款的代理，这对省级代理商来说多少有些不能“一网打尽”的味道，“我们不可能在一颗树上吊死，除了诺基亚，我们还在代理其他的国产品牌。”陈先生说。
欧洲公司
从一个追赶者变为领先者之后，诺基亚公司内部的心态已经发生了变化。
一位曾在爱立信和诺基亚两家公司先后呆过的经理人，毫不客气地指出：“欧洲公司文化中骄傲保守僵化的负面影响正在侵蚀诺基亚。这种苗头早在1999年以后就已经开始了。康宇博上台之后，又遇到这样的市场环境，他想改革都很难”。
在诺基亚员工自己看来，诺基亚一再失分的原因正是因为较慢的反应速度，诺基亚的亚太总部设在新加坡。重要的报告从汇报到有结果反馈常常需要两三周的时间。这时的市场形势可能已经大变。
在本土化方面，尽管他们声称本地员工已经占到了95％以上的比例，但在诺基亚中国的高层团队中，除了两名华人副总裁外，都来自国外。负责网络业务的何庆源来自台湾，而本地人汪建辉领导的是政府关系和大客户部。
