家族企业在创业之初并不需要授权，因为授权所必须的条件尚不成熟。主要原因有两个：一方面创业初期的企业最需要灵活性，创业者独揽大权可以保持决策的灵活性。另一方面，这一阶段正是企业创造决策先例的过程，绝大多数决策都是非程序化的，企业管理还缺乏深度，还未能达到顺利授权所必须的程序化程度。一条基本规律是决策的程序化程度越高，创业者在不丧失控制权的情况下授权就越容易；在控制体系还没有建立起来之前，授权实际上意味着分权，意味着创业者可能失去对企业的控制权。分权与授权是两件完全不同的事情。
授权是企业由上而下分派任务，让下属对所要完成的任务产生责任感的过程。所分派的任务可能是制定决策，也可能是执行决策。如果所分派的任务是执行决策则可以称之为授权，若分派的任务是制定决策那就是分权。在不能确保控制权的情况下，如果创业者采用了授权措施，由于没有相当完善的行政控制制度，大家就会自作主张，结果企业可能由独裁跳跃到分权。创业者在感到自己正在失去对企业的控制时又会收回授权决策，于是可能会出现“授权一分权一失控一集权”的反复。即使企业在市场上很成功，销售额上升很快，对于这样反复的折腾也会难以承受。
当企业行政系统初步完备、工作程序开始形成、决策步入程序化轨道的时候，授权才是可行的。现在创业者可以组建领导团队，通过明确的授权和彼此之间的分工合作来管理一家初具规模的企业了。
家族团队的结构
虽然各个家族企业都有自身不同的特点，一般来说建立强有力的领导班子必须遵守以下几项基本原则：
首先，领导班子可能被冠以委员会的名义，但它实际上是“团队”而不是“委员会”。委员会方式之不可取是因为它往往意味着无人负责和工作效率低下。家族企业的领导班子不应该像委员会那样“共同决策、共同负责”，而应该是一个团队那样分工协作。这就是说，总经理班子的每一个成员都应该有明确的负责领域和相应的权力，对问题的考虑应该共同进行，但对作出的决定应该个人负责。
