让新联想文化整合更难的是它的两大特殊性。其一，联想收购IBMPC部门是一桩跨国收购案例，而收购方联想几乎没有国际管理经验；其二，此次收购是一个典型的以小收大。
在联想收购IBM之初，业界对于联想的收购就抱有非常担忧的态度，根据以往的经验，60％的收购会因为整合而失败，跨国并购的成功几率更小，而像联想这样以小搏大，成功的可能性甚至只有百分之几。
可以想象在一段时间内，没有国际管理的联想很难找到合适的人员派往海外。不管整合如何顺利，人员流动在一段时间内势必相当严重，联想如果不能弥补这方面的人员的流失，将是联想整合的一大风险。早在1987年就曾经出现过这样的情况，台湾宏基公司收购美国康点公司，当时收购后的康点公司发生了严重的人才断层危机，管理人员和研究人员流失严重，而宏基公司又缺乏国际企业管理人才，无法派员填补此成长的缺口。
跨国收购大大加深了文化整合的难度。这里不仅会有东西方文化的背景因素，IBM员工喝矿泉水，穿西装和吃低热量饮食；而联想公司员工则喜欢喝鱼头汤，穿开领衬衣和抽烟。
蓝色巨人IBM的文化属于比较传统的美国的文化，公司文化很注重个人，员工在工作中的授权比较大。而联想在国内向来以严格和强调执行力而著称，下级对于上级的命令要严格执行，而且上级对于下级的干涉也比较多。这一点很可能导致IBM的员工与中国管理者和同事发生较多的冲突。
即使抛开这一点不谈，由于中美两国在经济上的差距，导致双方员工的收入存在着不小的差距。即使在中国联想多数员工的工资目前还处在每月四五千元的水平，而IBM员工每月的薪资可能都是数千美金基至更高。
利益是文化的一个具象。从现实的利益角度来看，联想收购IBM电脑业务必须要面对这个实际问题，这种薪资鸿沟导致了企业内员工心理的不平衡。
此外，整合的过程中一定会有部门的合并，势必要裁员。但是美国的劳务保障考虑很周全，估计联想要想裁掉IBM人员并不容易，首先IBM会考虑到不想给自己找太多麻烦，肯定会和联想以合同方式确保现有人员的稳定；另外，即使联想万不得已要裁员，恐怕就得支出巨额雇佣违约金。况且，人事变动中联想究竟流失了多少客户关系与无形资产，似乎更难估量。
