华为的成功为什么不可以高估？总裁的时间在哪里，公司的持续增长之源就在哪里！
在过去三年中，通用电气开展了一系列的活动来减少成本，其中的“非增长成本”大约减少了30亿美金。什么叫非增长成本，在这里，通用电气的定义很简单，就是那些没有直接与客户满意度和增长无关的花费！
用伊梅尔特的话来说，就是，他在过去四年中，花了大量时间在销售与市场部，“每个月我至少要花五天时间与客户在一起，每个月至少要参加两次‘客户意见大会’，来倾听客户，特别是产品的直接使用者对公司产品及服务的意见。”伊梅尔特认为自己最快乐的事，就是亲自主持一个叫“梦想节”的活动，这一活动的内容是把主要客户请来，一起讨论公司未来五到十年的发展规划。
伊梅尔特的结论是，客户满意与增长，是CEO绝对不能够授权的两件事，不仅不能够授权，还应当加强。为此伊梅尔特还在公司成立了一个“销售与市场专项委员会”来专门处理这两件事。
在通用电气看来，在一个竞争与开放的市场中，企业持续的竞争优势，只有一个来源，就是客户价值。没有对客户价值的精确理解与把握，就不可能真正形成企业的核心竞争力。
从这种角度，我觉得华为的胜利值得尊重与赞扬，但绝不可以过分高估。华为2004年在海外销售额超过了20亿美元，任正非认为2005年这一数字还有望翻番，达到40亿美元。在世界电信运营商前50强中，华为已经名列第22位。能够在电讯这样的主流市场，与跨国公司正面交锋获得胜利，无疑了不起，但了不起的背后，我们要清楚胜利能否持续？
华为的成功显然更多针对的是系统提供商，即B-B，针对运营商，而不是B-C，即针对最终消费者。在运营采购商这里，华为是胜利了，但有几个电信终端的用户，知道他打电话所依托的设备是华为提供的？反过来，像IBM，像CISCO，都是最终消费者所喜欢的品牌。如果我们的胜利是建立在少数大运营商的偏爱，而不是建立在大众消费者的喜爱上，那就意味着，有人可以一天成就你，有人就可以一天毁灭你。
