提成制或者是以SHIPMENT为导向的销售指标模式虽然是不尽合理的，但是在企业成长之初，有其可取之处。这正如资本主义发展的初期采取的是血腥味颇重的泰罗制管理，而现在强调人本管理是一个道理。
企业营销战略的形成需要时间，在战略还未形成一个系统之前，靠提成或者进阶式的指标奖金来吸引销售人员的热情无可厚非。但是问题在于，如果市场份额已经稳定，系统已经逐渐走向成熟，那么，再用以往的销售指标模式就会过时。不少民营企业在成长之初发展很快，但是在一定阶段之后就往往出现停滞，个中，销售指标管理恐怕也是一个原因。如果市场已经成熟，那么，鼓励打天下的奖金是否还能同样管束队伍守住天下呢？如果现有的销量已经足够能给到销售人员以利益，他们往往会忽视市场的潜在威胁：比如产品分销质量的下降、人员的惰性、竞争对手市场份额的提高等等。这些状况，如果仅仅看单纯的销量——尤其是SHIPMENT——暂时会并不明显，分销质量的下降对销量的影响往往是滞后一段时间的，成熟市场存在的惯性在短期也会弥补人员的惰性，而竞争对手市场份额的提高从报表上也并不十分明显。然而，这种潜在威胁往往是日后致命的打击。中国市场上多少沉浮的品牌固然有品牌本身的原因，但是，销售管理的原因绝对不能忽视，而指标管理，恰恰体现了销售管理的水平。
强生公司也好，宝洁公司也好，他们目前所采取的销售指标管理模式也正说明了他们营销战略和销售管理的成熟，而这种销售指标，也完全服从于他们本身的战略。首先，他们明白在一个成熟市场，SHIPMENT服从于OFFTAKE，SELL-IN服从于SELL-OUT，而分销——尤其是产品的加权分销率，反映的正是销售的“可持续发展性”。而把这些指标都完全纳入销售人员个人的绩效评估范畴，也说明了对执行系统的重视。在执行的三个流程——人员流程、战略流程和运营流程——之中，人的因素是至关重要的，无论是对于市场情况的判断、根据判断所制定相应的战略，或者是将这些战略付诸实施，人员管理流程如果出了问题，你将永远不可能充分发挥出企业的潜力。
