“SHIPMENT”指标是现今企业的主流，但是也有不少企业放弃了这种方式而采取了更为全面的考核方式，比如除了考核制造商卖给经销商的产品数量之外，还要考核货款回笼情况、考核经销商对零售网点的出货情况、考核分销网点的情况等等。这种转变，是基于对市场的认识。好的市场营销乃是一个循环：好的产品→好的分销→好的销售→好的现金流转→再推出好的产品。甚至有些企业已经放弃了对销售指标的考量，他们也许也有销量或者分销等等的指标，但是并不直接纳入本月奖金的考核，而是归纳进每半年或者一年的“绩效评估”，绩效评估是一种全面的考核方式，销售指标仅仅作为其中的一部分。
这些变化意味着什么？我们该如何重新认识销售指标及其作用？在我们了解了以上几种销售指标之后，再继续探究几个问题。
第一个问题：销售指标是否真的有效？
正如我所说，在以前，我们大多都着重于对销售指标的执行而忽视了它背后的含义。销售指标究竟是为了什么服务的？如果说它是为了提高销量服务的话，那么请问，凭什么说销售指标一定可以提高销量呢？如果说是为了考核销售人员的工作绩效服务的话，那么请问，凭什么说销售指标一定可以准确地考核一个销售人员的工作呢？
企业是为了追求市场占有率的最大化和利益的最大化，这个立场毋庸置疑。但是问题在于，我们没有办法论证销售指标与企业目标之间有着必然的关系。2002年，中国一家外资食品企业曾经出现过这样一个有趣的现象：前任市场营销和销售总监因为连续3个月销量同比去年下滑而被迫辞职，新来的总监不负众望，在半年之内就打破僵局，实现了销量的突飞猛进。这位总监所采取的方式非常有意思——居然是取消了全国所有经销商的年度销售指标。究其原因，是他发现原来的销售指标中与经销商的年度返利紧密相关，这个扣点高达3%，大多数的经销商为了拿到这个3%而拼命地窜货。取消了指标之后，经销商都被允诺不管做得如何都可以拿到这个3%，吃了定心丸之后的他们放弃了窜货，转而精耕细作区域内的市场，从而，“多败”的窜货行为转为“多赢”的正确的分销行为，不仅混乱的市场得到了治理，销量也顺势而大增。
