现在国外许多大公司都设首席风险官，专门处理企业危机，对可能出现的情况：比如高层离职、诉讼、媒体负面报道都做了计划和工作流程，一旦出现问题，会迅速采取某计划解决。国内企业特别是大企业应该借鉴这一做法，设立本公司专门的对外发言人，由他来对公司的内部情况进行通气和协调，与外界尤其是媒体与政府部门保持紧密联系。
人在病重之时，往往不惜千金求良方，但如果平时坚持每周打一两次网球，生病的概率要小得多。但即便是美国这样的发达国家，也只有50％的企业总裁表示他们已有了危机公关计划，对于国内企业来说，这一比例估计更小。“有困难找政府”是国内企业自计划经济继承下来的传统，在市场经济条件下企业应该如何自我保护，是中国大多数企业需要新开的必修课。
切莫小觑危机公关
对于危机公关的概念，中国不少企业还比较陌生，或只有片面的认识。在一些企业的印象中，“公关”似乎就只是做做宣传、在媒体上发发报道、请客送礼之类的事情。当他们遇到突发事件时，总是先默不出声，“以不变应万变”；再不就是到权力部门疏通关系，期望借助行政压力把事情捂住；实在捂不住，就找当事人软硬兼施，但拖到后来“私了”要么不可能要么已无多大意义。在这个资讯高度发达的社会，任何事情都可能透过媒介迅速传播，当受众想了解事情的真相却又一时得不到应该披露的消息时，公众就会有多种多样的猜测，事件可能会闹得更大。
2002年春节前后，武汉野生动物园的老板策划了一出“老牛拉奔驰、铁锤砸奔驰”闹剧顿时被各路媒体炒得沸沸扬扬。消费者用这样的方式来表达对奔驰公司售后服务的不满，其行为是否恰当有待商榷，但不管最后道理在哪方，奔驰公司在危机管理上的缺陷和失误已明显暴露出来。反观可口可乐公司，它们在处理比利时中毒事件中就显得成熟得多。2000年夏天，当软饮料销售旺季来临的时候，比利时却连续发生几起可口可乐饮料中毒事件。在危机面前，可口可乐公司没有逃避、辩护，而是以最快的速度赔偿和安抚好受害者，并提出令人信服的调查报告。报告坦然承认比利时可口可乐的异味来自于不纯正的二氧化碳和空罐底部的废料，整个调查由公司内外的专家共同进行，具有很强的权威性。此后，可口可乐公司又不惜成本回收了当地所有可口可乐系列产品，公司总裁艾华士还亲自飞抵比利时处理善后，并特地当场喝了一瓶可口可乐。这张艾华士喝可口可乐的照片象征着危机化解的信号，通过各种媒体传遍世界，各国对可口可乐禁令自然解除，一场危机就这样有惊无险地化解了。
