上述国际合作中，最值得关注的是华为投资或者参股运营商。目前为止，华为持有中国电信的股票，并投资1亿港币入股持3G牌照的香港电信运营商Sunday，并为其提供5亿港币的销售贷款。在9月份韩国举行的电信设备展上，巴基斯坦向华为等中国公司提出了参与其电信公司私有化的建议。
熟悉任正非战略考虑的吴春波说：“与跨国公司成立合资公司不是在具体某个市场，更多地是战略上的考虑。这是双赢的结局。”这些合作使华为的技术水平、市场能力、管理能力在多个优势不足的领域得到提升，尤其对华为品牌在全球的知名度大有补益。“国际伙伴越多，你被市场信任的程度就越大。”费敏说。
在结盟、联姻、共同利益追求的“友好”氛围中，华为欣欣然步入了国际大家庭。虽然此次遭遇到思科强烈排斥，但国际市场反而因此意识到，华为是一个有实力的竞争对手，由此更多的合作机会找上华为。徐直军称：“今年以来，欧洲、美国都有很多同行来到华为，商讨OEM、销售捆绑等各种合作。”
华为选择了联盟策略，反过来联盟者又在改变甚至重造着华为。很多改变是并不是自愿的。来自合作伙伴和客户的压力，迫使华为必须具备和这些跨国公司一样的管理基因。
“要想成为国际运营商的长期合作伙伴，就必须经过它严格的资格认证。”洪天峰说。这些认证绝不仅是产品性能和技术测试，更多的是管理层面的考量。他们会关心你的工作流程、财务管理、人力资源、员工福利、劳工待遇等等各个方面。“考察你是不是具有长期发展的潜力，你的低价格是不是建立在降低员工待遇的基础上。”
在与英国电信运营商的合作中，对方就对华为的管理提出了很多批评性建议。而如前所述，3Com在考察、谈判和华为合资项目的过程中，也曾提出类似批评性意见。
面对媒体和公众更加开放的华为、从暧昧跟随者角色里一步走出、塑造可信的领导者形象的华为、和众多国际级厂商联盟、能够和它们在一个平台上沟通共享的华为，在每一个层面上都指向同一个指向—那就是成为一家开放股权的公众公司。
