“要更安全的国际化。”这是费敏称他从和思科官司中得出的一大感悟。“更安全”的含义是“害人之心不可有，防人之心不可无”。费敏说：“华为在国际上要成为一个值得信赖的公司。”
结盟战略更加坚定
早在思科起诉前，华为就和3Com高度合作，问题是如果没有这种合作，华为和思科的和解能这么快地达成吗。全球任何一个电信人士，也许最初并不知道华为，但是他会不知道3Com吗？会不知道西门子吗？会不知道摩托罗拉吗？会不知道NEC吗？
恭喜华为，在短短的两三年间，上述全球知名大公司全部成为华为的结盟者。自然，华为和他们的联盟并不是受思科诉讼的刺激才匆匆达成，但是华为3Com合资公司在这场官司中不可取代的正面作用，一定是坚定了华为在国际化道路上与各大知名厂商联盟的策略。
创业初期，残酷的竞争环境曾使任正非希望与竞争对手合作，但那时没有一个跨国公司会把小小的华为作为自己的合作伙伴。这更促使华为从小就养成了杀气十足的狼性气质，当华为成长为中国最大的电信设备制造商，并开始走向国际市场时，华为发现，从电信设备到数据产品，从传输到移动终端，华为的产品线越来越长，而单凭自己的渠道、品牌以及对全球市场的把握能力，根本无法全线作战。徐直军说：“我们在数据通讯和思科竞争；在固网和阿尔卡特竞争；光网络的对手是西门子和北电。”
在“单骑难以闯天下”的形势判断下，2001年，任正非提出“以合作联盟等方式，改变全球市场竞争的格局”的联盟策略。
在进入陌生市场时，华为与当地公司成立合资企业，因为对方更了解本地市场。比如俄罗斯。在经销渠道上，华为与3COM、西门子、NEC等结盟，利用对方在美国欧洲及日本的渠道销售华为产品。在技术上，华为与西门子成立合资公司，共同进行TDS-CDMA的研究。在市场上，华为通过入股电信运营商的方式，结成战略性关系。另外还有相互捆绑销售、OEM、成立联合实验室等合作方式。
