在这方面做得较成功的是中集集团。中集选择的收购都是在具有高额贸易逆差的地区，进行大量战略上的并购。因为集装箱的制造成本、运输成本并不高，如果制造地货源不足、空箱率高，那么运输成本就上去了。而贸易逆差大的地区，运输量也大，运输成本就肯定低。这样，中集集团在获得低成本制造优势的同时，运输成本也有所下降，导致全球总体成本远远低于对手。
2、通过OEM方式获取全球规模
中国制造企业可以充分发挥低成本优势，整合全球订单，并将类似的厂家挤出市场。尽管贴牌方式只能获得相对较低的回报，但是如果能够独享这块蛋糕，也相当可观。这方面的一个例子是格兰仕。格兰仕通过贴牌生产开始创业，通过贴牌生产走向海外市场，逐步成为“全球最大的微波炉制造中心”。格兰仕坚持大规模、低成本战略，逐步形成了以低成本为核心的竞争优势。
这条道路的优点是成本低和难度相对较少，缺点是没有自主品牌，只是相当于国外企业的“制造车间”，随时受到来自跨国企业“直接投资设厂”的威胁。但是如果注意吸收先进的技术，也能逐步打造自身品牌。实际上，从1997开始，在产品的出口总量中，格兰仕的自有品牌与OME之比从1：9到目前的4：6，呈逐年上升的趋势。
实现差异化的四条途径
鉴于中国制造在技术和品牌方面的相对弱势，实施差异化策略很难像拥有强势品牌和全球领先技术的跨国公司那样进行。经过分析，我认为有以下几条切实可行的道路。
1、锁定细分市场
处于相对劣势的“中国制造”不可能采取全面开花式的国际化道路，关键是集中力量，锁定自己的细分市场。一般来讲，那些当地品牌没有很好满足的需求是中国企业的主攻方向。
有一种倾向是“中国制造”的国际化应该从发展中国家开始然后进入发达国家。这其实是没有做好市场细分研究的结果，想当然地认为发达国家没有机会。其实，发达国家的一个细分市场往往含金量要比发展中国家高得多，而且成功登陆后能获得全球信誉。比如，如果可口可乐是非洲某个小国的畅销品牌，即使来到中国也不会取得巨大成功，而欧美畅销品牌的意义就不一样了。
