一般来说，一家公司有或多或少的外包出去是可能的，但是要想达到虚拟经营的程度，则有一定困难。很多企业没有核心竞争力，企业要想虚拟，首先要找出企业价值链当中适合自己做的一个或几个环节，找到自己的核心竞争力所在，然后才能把除此之外的业务虚拟化。也就是说，虚拟经营的企业必须控制关键性的资源，如专利权、行销通路或研发能力等，否则，必定受制于人。但对大多数企业而言，他们经过分析发现，自己的企业在所有的环节上都有别人强于自己，自己已有的优势都是很容易被人超越的，在这种情况下，就不适于搞虚拟经营。因此，虚拟经营不是每个企业都必须运用的经营形式，但它的思维可被每一个企业所借鉴，就是运用自身最强的优势和有限的资源最大限度地提高企业的核心竞争力。
虚拟经营有四种主要表现形式：虚拟生产、共生、策略联盟和虚拟销售网络。虚拟生产是虚拟经营的最初形式，它以外包加工为特点。如生产运动鞋的厂商耐克和锐步，一个工厂也没有，而是集中公司资源，专攻附加值高的设计和行销，生产则委托由人工成本较低的新兴国家代办加工生产。
共生是指在企业本身并不擅长这方面的工作时，又要考虑成本高低或保密程度，不愿外包。于是几个同行公司共同组成一个作业中心，共同负责成本。如银行并不增加资讯管理，不想外包，又不愿意独自负担培养专业人员的成本，于是可由几家银行成立专门处理电脑资讯业务部。因为合并后的资讯业足以达到规模经济，可以达到节省成本的目的。
策略联盟已在世界范围内成为企业管理的潮流，它是几家公司拥有不同的关键资源，而彼此的市场有某一程度的区隔，为了彼此的利益，进行策略竞争优势。如世界知名的康柏电脑公司，为迅速介入不熟悉的个人电脑市场，获得竞争优势，一开始便与数十家知名的软硬件公司（如微软等），进行技术策略联盟，再加上康柏电脑大部分零件均采用外包加工的方式生产，本身仅掌握快速的研发能力及行销网络。
