运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。以往，企业战略重心主要放在基本活动上，但随着供求关系的转变，辅助活动的重要性愈来愈显得突出，越来越多的企业注重在自己的辅助活动上对2~3个职能领域建立核心竞争优势。例如：NIKE公司只从事营销研究与开发活动，其他活动都进行外购；IBM公司在世界计算机市场上的竞争优势，很大程度上取决于覆盖全球的强大的组织体系，这种组织体系涉及组织结构、销售网络、维修服务网络。
全球范围的知识竞争，进一步强化了技术领先企业的“权威效应”，也强化了企业重视价值链上的某一关键环节。企业通过知识技术的连续积累和不间断的创新，逐步确立了企业专业技术的先行者形象和权威地位。一旦树立最先进技术代表的形象，在消费追新求异的潮流中，企业就可以享受全球既成市场，节约新产品市场开拓费用，使新技术在短期内占领市场。英特尔1989年研制出486芯片后，历时4年才占有世界芯片市场的25%。在那之后，英特尔的芯片集约化水平一直居领先地位，连续推出了速度更快、容纳元器件更多的芯片。世界上许多电子生产企业都以装入英特尔的芯片来显示其产品的先进性，英特尔成了最先进的半导体芯片的代名词。借助这一形象，1993年英特尔推出奔腾芯片时，只用了一年，就获得了世界芯片市场25%的市场份额。
核心竞争力是企业生存和发展的能量源泉，企业只有把核心竞争力与经营战略的选择联系起来，才能获得长久的竞争优势。
在我国，以往企业也常常制订一些长远发展目标和策略，但没有准确领会发展战略的深刻内涵，往往只是根据层层上报的利润、销售额等指标，进行定量分析，来追求财务上的短期利益，片面地注重财务方面的战略改进，很少对企业的经营环境、现状、前景、组织内部独特的技能和知识的特殊能力等等进行科学调查和分析，特别是一些“五年规划”、“十年规划”常常因缺乏科学依据而得不到实际应用，一旦时过境迁，便失去价值。另一方面，许多企业都没有明确的竞争优势战略，“规模不经济”，产业结构混乱，主导产业、主导产品缺乏，现有产品毫无特色等现象屡见不鲜，根本没有竞争优势可言。实际竞争中的我国企业，运用的手段仍然停留在价格竞争、质量竞争、广告促销等方面，企业经营的成功往往只归功于机遇和各项具体的经营战术。
