他对管理层进行了大幅度调整。一批勇于承担风险的年轻经理取代了原来旧官僚式的经理。力度最大的调整是从1999-2000年，当时联合利华100个高级经理中有40个是新任的。菲茨杰拉德希望通过这些措施增强公司的执行能力。他说：“联合利华向来是一家非常睿智的公司，我们需要的是行动。”
“增长之路”计划的实施使联合利华的成本在5年内减少了40亿欧元，品牌数量由原来的1600个减少到400个左右。然而，\"增长之路\"过半时，联合利华却停止了增长。
联合利华归结了三方面的原因：决策的迟钝、折扣零售商的发展以及去年夏季欧洲气候的潮湿。集团首任CEO帕特里克。塞斯科在今年2月10日坦率指出，妨碍联合利华增长的除了商业环境外，内在的原因就是它错过了一些机会。
帕特里克·塞斯科所说的机会就是低糖减肥食品的流行。
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2000年联合利华收购Slim-Fast品牌，进入减肥食品领域。2003年，低糖减肥食品在全球风行，但联合利华错误地认为，低糖食品的流行只是一种疯狂行为，不会持久。由于思想不够重视及应战不力，当年Slim-Fast在全球的销售额大幅下降了将近30%.据估计，此事加上香水销量下降，使联合利华主要品牌销售收入增长至少减少了1个百分点。2004年6月，联合利华更换了Slim-Fast子公司总裁。
削足适履
但也有一些分析师认为，“增长之道”计划的重点是削减成本，而不是产品创新及加强对已有产品的营销，该计划遭挫的直接原因是联合利华削足适履式的执行，公司管理层被短期财务目标所束缚，不能对价格和竞争态势的变化及时做出反应。
2003年，受Slim-Fast销量大幅下滑的影响，联合利华增长放缓。为了达到公司原定的利润增长目标，联合利华在2003年第4季度进一步削减了广告和促销费用。
桑福德·伯恩斯坦投资研究公司分析师安德鲁。伍德表示，联合利华在最艰难的时期削减广告和促销的做法并不明智，此举如同雪上加霜，直接影响到了2004年的销售增长。
