1)选出最合适的人才，将两家的强项转变成新公司的资本；
2)严格遵循“能者上”的原则，完全根据候选人的能力、资格、个人发展目标、工作经验是否符合职位要求而定；
3)年龄不应成为影响决定的因素；
4)由整合领导小组负责解决人员筛选中的争议；
5)只有在通过内部筛选仍无法找到合适人选的情况下，才考虑从外部招聘。
第三，并购企业还应采取实质性的激励措施留住关键人员，金钱激励是重要的，这一点，并购企业必须有清醒的认识。一般情况下，若有更好的任用条件，被并购企业人才必然愿意留任。因此，详细的人才留任激励措施，常常成为收购协商中并购双方并注的焦点。荣事达兼并重庆洗衣机总时，就决定把当年利润用于增加员工工资和奖励管理者。这一措施不仅留住了人才，还激发了所有在职职工的积极性的革新精神，有效地开发了沉淀的人力资源。
7.注重文化整合
在整合过程中，要特别注重文化整合工作，充分发挥文化整合在人力资源整合中的重要作用。一般情况下，并购方要在并购前对目标企业的文化进行调查，确定其企业文化的类型和特点，再根据并购目标确定文化整合模式，并以此为基准，在人力资源整合过程中迅速完成文化整合。但有一点需要明确，文化整合并不是一定要消灭被并购企业的文化，相反，如果被并购企业的文化属于强势，还应该加以强化，以保证被并购企业的正常高效运行。就如IBM保留了莲花公司充满活力的企业文化一样。在文化整合的具体操作，应注意以下三个方面：一是重视双方企业文化，二是加强沟通，三是促进相互适应。
8.加强沟通
在整个整合的过程中，沟通都占据着相当重要的位置，可以说，整合中出现的许多误解和对抗，都是由于沟通不畅造成的。为了避免这些情况的发生，并购企业应采取多种形式建立沟通渠道，保证各类信息在正式渠道中的畅通，应有机会让员工清楚整个并购的大致情形，如股权的变化、未来的经营方向等等。通用电气财务公司提倡在员工中间搞一次48小时的闪电沟通，向他们解释合并所涉及的方方面面、基本原则、预计利润以及对生产力的影响。思科(Cisco)公司是另一家有丰富并购历史的企业，他们在并购后马上向被并购企业的员工发放一份文件夹，内有新企业的拥有者的基本信息，思科高层经理的电话号码、电子邮件地址，还有一份8页的图表，用来比较两个企业的假期、退休、保险等福利待遇有什么不同。这些都是非常好的做法，可以在人力资源整合过程中加以应用。
