6.留住关键人员
并购发生后，被并购企业常常会出现关键人员流失现象。如果关键人员大量流失，甚至等于宣告并购的失败。所以留住被并购企业的关键人员就成为人力资源整合管理的重中之重。
首先，并购企业要明确对人才的态度。并购企业对人才的态度将会影响目标企业职员的去留。如果并购企业重视人力资源管理，目标企业人员将会感觉到继续发展机会的存在，自然愿意留任。
其次，并购企业需要有一套成熟的程序和方法，留住被并购企业的关键人员。通常，在并购中，即使并购过程进展迅速，在完成之前，员工也已变得焦虑，甚至动态不安。所以，关键的一点是，在购并完成之前，就要使重要员工知道他们的前途如何。在并购消息公开化之前就做到这一点，无疑是最理想的做法。但这往往又是不太可能的，但尽早开始，会大大增加做好这件事情的可能。
双方应及早进行高层管理人员的会晤，就如何留住关键人员进行磋商。双方可以派出数名最高级别的员工，迅速拟定出包括100名左右新公司不可缺少的重要员工名单。当然，由于时间仓促，经理人员个人看法的局限性等原因，这份名单的质量可能会打折扣。然后指定一名高层管理人员负责稳定这些人员，让他们知道并购方对他们的重视以及在新公司中的发展机会，是相当重要的事情。为了帮助选出所有重要的员工，麦肯锡咨询公司制定了一个简单的矩阵，并称之为“再次招聘矩阵”(如图2)，根据这张图，你可以跟踪了解：什么因素能激励员工不跳槽，何时以及以何种手段挽留住他们，谁对员工的稳定负有直接责任等等。麦肯锡咨询公司担任人力薪酬业务的全球执行董事WatsonWyatt曾说：如果你在挽留员工方面花上当初雇佣他们同等的精力，你肯定能成功。
在进行员工筛选的过程中，应该有一份指导原则加以控制，虽然不同的并购有不同的指导原则，但好的指导原则应该包含以下方面：
