4.委派合适的主管人员
在人力资源整合的过程中，选派合适的主管人员也是成功的重要一环。事实上，并购企业对被并购企业实现有效控制的最直接、最可靠的办法，也是从本企业选派既具有专业经营管理才能又忠诚于最高管理层的管理人员，前往被并购企业担任主管。在人员素质上，要求被选派的人员具有较高管理素质，能取得各方面信任，而且精于沟通，懂得管理艺术。否则会给被并购企业的经营管理带来许多不良后果，比如，沟通不畅、矛盾重重、企业原有人才流失、固定客户关系减少等。
在跨行业并购的情况下，如果并购方对被并购企业的业务不很熟悉，并购方也可以考虑留用原企业主管，而通过各种报表及时掌握该组织的经营状况，进行间接的控制。
要注意的是选派人员到目标企业作主管，不应在并购后立即实施，应有一个适应性过渡期。
5.引入专职整合经理
如前所述，由于并购企业与被并购企业进行整合有诸多难度和微妙之处，一个新的管理职位——整合经理应运而生了，在整合过程中引入专职的整合经理，对很好的完成整合工作大有益处。整合经理一般来源于整合领导小组。整合经理全权负责购并后的整合业务，如将两个企业的业务运作有效组合，确保整合在期限内完成，监督整合后的业绩符合企业的发展目标，负责对被并购企业的员工进行培训，并使母体企业的员工能容纳被收购企业等等。整合经理的职责可以概况为四个方面：推动整合进程，搭建整合机构，促进社会交流，保证短期见效。
由于并购个案的特殊性，世界上没有任何两个企业的整合是相同的。因此对整合经理而言，没有固定的职务说明，也没有固定的工作界限，整合经理必须凭借自己的工作热情和经验尽快进入角色，自我定义其工作职责，每一天做什么，关注哪方面的问题，与谁联络，如何使价值增值等等。这要求整合经理必须有极强的独立判断能力，还要善于倾听，知道何时介入，使事态朝着正确的方向前进。对母体企业的深入了解也是整合经理必须具备的条件之一。他能够向大家阐释企业的战略目标和文化，谁有什么样的权限，找谁能解决问题。除此之外，整合经理还应具备以下条件：(1)具有人格魅力和感召力，人际交往能力强，容易使人产生信任感；(2)对文化差异十分敏感；(3)不拘泥于自己原来日常工作领域的整合，而且应有全局观；(4)对于跨国并购企业的整合，还需具有扎实的外语功底。
