尽管每一次整合都不尽相同，但有些事情是共通的，需要事先规划。规划的内容应包括：文化整合策略、沟通策略、企业主管的角色、总部人员的合并、关键人员的筛选、下岗分流计划等。
很多企业制定了100天的整合计划，列出整合第一阶段的重大事项，这对进行并购整合的企业来说是一个很好的启发。100天的时间进度表让人对急务、挑战及目标一目了然，也让人感受到热情和力量。同时，也敦促管理小组采取行动，避免因为情绪复杂和个人倾向性而使整个项目处于瘫痪状态。计划中标明进行整合的必要性、程序上所必需的步骤、关键人员的筛选方法、补偿和福利的应急措施、沟通的方式等等。每一份计划根据实际情况的不同而有所差异，但每一份计划都必须保证整合过程与企业的业务远景和战略一致。同时计划中还要列出项目的第一行动方案、任务分配情况、时机、重大事件等等。一个详尽的100天整合计划对整个整合过程是大有帮助的。
3.建立整合领导小组
交易完成后即进入了整合阶段，在这个阶段，双方的管理层和员工之间很容易构筑敌意，即出现了一般所谓的界面问题。如果这个问题的处理过于草率，缺乏权威和适当的方法，很容易造成两个企业的操作管理者“在桌面上争吵不休、在私下里互不合作”，其结果必然是部门之间矛盾重重，整合陷入困境，并购的价值降低，甚至失败。当然，这种问题的出现需要收购方的高层管理者具备有韧性的和启发式的领导艺术，但无论如何，并购方单独组建一个整合领导小组是十分必要的。
从成员构成上看，整合领导小组应由收购方选派的主持工作的管理人员、部分被并购企业员工以及从社会上聘请的人力资源管理方面的专家组成。该整合领导小组直接向并购方的最高管理层负责，负责人力资源整合管理的全部运作过程。具体职责包括：制定人力资源整合计划、组织人力资源整合计划的实施、沟通双方信息并及时向并购方高层反馈、重大事件的处理等等。当人力资源整合管理全部完成以后，这一小组即宣告解散。
