“培养”型企业裁员较变通
以培养为主的企业，做出裁员决策相对较为困难：一方面，公司对现有员工进行了大量的投入，员工的流失会导致公司资产的损失；另一方面，裁员对那些留下的员工冲击较大，裁员本身代表公司承诺的部分未履行，可能会导致这些员工对公司信任的危机而流失。
因此，这些企业会较少地选择裁员，而更多地采用一些变通的办法，如：转岗、待岗或集体降薪。就算是最后决定裁员，在标准的选择上，也会更多地关注如：进入公司的时间、在公司内部轮岗的情况等，而不是单纯与工作绩效相关的指标。
对于这样的企业，在公司的时间越久，公司的投资越大，员工离开的损失也越大。
一家以培养员工和关注企业内部人才发展著名的跨国公司在不得不进行战略性裁员时，首先选择让员工自愿报名的方式，在一定期限内主动提出离职的员工将得到较为丰厚的一揽子补偿金，其中包括：N+3至N+6不等的基本离职补偿金（N为企业服务年限，按级别给予不同的加值），累积住房公积金的一次性提取（原本要到一定服务年限方可提取），以及社会和医疗保险的延长缴纳和享受等。
在第一轮志愿结束后，才开始以绩效为考核标准，选择那些被裁员工，相应的补偿方案也不像前一批那样优厚。
最后，该企业为员工提供一定的就业辅导、培训和再就业辅助行动，以帮助离职员工尽早实现再就业，减少裁员给员工带来的心理障碍。
这种方法不仅使该公司在业界赢得了信誉，也在被裁员工心里留下了良好的印象，保护了企业的雇主品牌，成功地将裁员在企业社会形象方面的负面影响降到最低。
裁员也需要“SMART”目标
裁员标准确定以后，需要为裁员行动制定明确的目标。像我们在绩效管理时做工作目标设定一样，裁员也要制定“SMART”目标，所谓“SMART”目标，是英语中五个单词的代表，要求目标达到：具体、可衡量、可达成、相关和有时限。符合要求的“SMART”裁员目标如：在2005年年底之前，完成裁减生产部员工20%，其中包括上年绩效考核评为“差”的全部人员，及部分“较差”的员工，预算控制在年初的水平内。
