其一是国美的人才战略：“总部人才多元化，地区人才本土化。
虽然黄光裕是潮汕人，但国美总部的“官方用语”却是普通话，因为国美总部的人是来自中国“五湖四海”的，实行的是“全国人力资源共享”策略。不仅如此，国美正在全球范围内物色高管人员，国美总部人才全国化战略，很有可能会发展成为人才国际化。
国美地区“本土化战术”其实早在最初走出北京时，就已经开始启动了。1999年春节刚过，他们专门从天津招收了一批商界精英，并专门在北京进行了长达半年的培训；现为国美连锁中心总监的孙一丁就是那个时候从顶新跳槽加入国美的；为攻占海尔、海信、澳柯玛等家电巨头盘踞的“家电高地”青岛，国美一次就招聘了200多名山东员工；重庆开业前，黄光裕将国美重庆店的160名基层员工全部拉到北京进行为期3个月的严格培训。
国美在地方拓展的人才策略一向实行的是高管直属，基层人才本土化的战略。也就是说，分部的高级负责人都是由黄光裕直接委任的干将，这样可以保障“黄指挥”号令的快速传达与贯彻执行的效果和力度。而大量的基层人才，包括营销员等，都是从本地直接招聘的。这样既可以保障公司快速扩张时的人才急需，又因为本地员工对于本地地域文化环境的驾轻就熟，反过来也能给黄光裕提供大量的目标市场信息，帮助他快速了解市场动态，及时决策，快速反应，加快国美的地方融入能力和竞争力。
其二是国美的人才能力结构：通才、专才、干才，“三才”共存，合理配置。
黄光裕把人分作天、人、地三大类，即：
天―――高层―――通才―――清清楚楚的含含糊糊。
人―――中层―――专才―――清清楚楚的清清楚楚。
地―――基层―――干才―――含含糊糊的清清楚楚。
其三是国美的用人策略：合适的人，放到合适的地方。
这个“合适”实际上并不是一成不变的，因为国美在发展，国美的人也在不断变化。所以，这个合适就成了“动态的适合”。
黄光裕对于人才的使用，常常令人“丈二和尚摸不着头脑”，有时也可说是“不拘一格降人才”。
其四是国美的用人技巧：组合合理，搭配有序。
管理学认为“懂战略者3人，懂战术者2人，就可成为人才的‘梦幻组合’”。比如威震中原的“刘邓大军”，就是毛泽东的一个用人范例：刘伯承举轻若重，是一位实实在在的“战术家”，而邓小平则是举重若轻，是一位彻头彻尾的“战略家”。
其五是国美的人才培养：“蓄水池工程”和“两个萝卜一个坑”。
“蓄水池”工程是国美电器公司从2002年初开始实施的一项应对激烈的市场人才竞争的重大举措，是从应届大学毕业生中挑选优秀学生，通过有计划有步骤地培养，为中层管理人员储备力量的一项人才工程。
各岗位负责人或资深员工实行“1+1”工程，换句话说就是“两个萝卜一个坑”，就是每一位“领军者”要培养一位“接班人”，类似于“师傅带徒弟”，不过，在国美，这个“徒弟”可是“御遣”的，很可能随时会占据“师傅”的位置，不但对“师傅”有威胁，对“师傅”所领导的整个部门也都有威胁，这很有点“鲶鱼效应”的意思。
魏秋立说：“今年，我们将遴选和培养‘+1’高管人员200名，为现有高管人员的2.5倍。”
其六是国美的人才挽留：“止血措施”与“人生发展规划”。
国美“挽留政策”使国美的挽留意识得以强化，同时也加强了人文关怀，国美相继建立了“不能流失人员名单”、“高管沙龙”、“员工发展沙龙”，定期举办“员工生日会”、“员工年会”等，使国美保持着浓浓的人情味。
其七是国美的人才培训：国美管理学院。
国美为提升员工能力和人才的储备，相继打造了公司培训体系、内部讲师队伍和员工指导队伍。2005年2月20日，国美管理学院的成立，可说是标志着国美人才培养体系的一大举措。这也是中国家电零售行业的第一所企业大学，既是国美员工的“充电基地”，也是国美人才的“黄埔军校”。
其八是国美的人才激励：能力与业绩决定话语权。
国美把品德、知识、能力和业绩作为衡量人才的主要标准，不唯学历，不唯职称，不唯资历，不唯身份，只唯业绩。
在鹏润大厦，人们很难看到，有人“扎堆”聊天。何阳青说：“每天要做的事情太多，经常不知道时间，有时，接连几天忘了回家，困了就打个盹，饿了就要个盒饭，也不知道是白天还是黑夜，只有偶尔看看窗外的天色，是明的，还是暗的！”
国美呼吸―――财务系统
