渠道扁平化的结果，就是在加多宝的渠道体制中实现总经销制。即一个地区有一个总经销商，往下只发展多个“邮差”和二级经销商。总经销制的特点是：一个渠道中总共只有两级经销商，压缩了渠道费用，加强了信息与价格控制。
“霸占”渠道
在刘颖的老家河南，送进终端的广药“王老吉”比“加多宝”每箱便宜2元。“听到这消息后我们也想了解一下，可是‘王老吉’的业务员在哪里呢？”刘颖坦陈，2012年“王老吉”较低的批发价格的确让她心动过，可是最终没能使她倒戈。用刘颖的话说，这个圈子的人赚的都是薄利，有时候对短期的利润趋之若鹜，但到关键时刻还是得通盘考虑。更何况能够介绍广药“王老吉”情况的业务员还迟迟不见身影。
那么，像刘颖一样的经销商和邮差是怎么黏在加多宝这张大网上的呢？王月贵说：“对于渠道商、经销商来说，更看重产品的内涵、发展潜力。只要产品更具内涵、更具有发展潜力、更受消费者认可，就能给渠道商和经销商更丰厚、持久的回报。”说法虽然简单，但寓意深刻。利润永远是最好的激励手段，实际上销售加多宝产品的利润一直高于同行。
即使撇开利诱不论，加多宝利用程式化协议掌控渠道的能力也是首屈一指的。合同化是加多宝渠道管理的最基本方式，双方的权利、责任、风险和合作规范等都通过合同加以约束。比如：窜货，也就是跨区域销售，一旦发现按协议约定当月销售奖励将为零。完成协议约定的，如开发客户和陈列等指标，则会有相应的奖励。
加多宝另一个常用来掌控渠道的办法则是向经销商和“邮差”压货。按照加多宝的说法，经销商和客户的库存保持在客户周销量的1.5倍是安全库存。但过去的一年中，加多宝的压货远超这个数字。“压了货你就没有精力去做其他产品，你得想着把手头的货销出去。”刘颖说。
加多宝渠道管控中最精道的，还要算渠道信息收集。一位不愿透露姓名的业务员A女士告诉《中外管理》，她的日常工作就是拜访终端，工作内容是理货、清点库存、开发客户和记录数据。像她一样的业务员每天大约拜访40个终端，每个终端每周1—2次，有时候还需帮店主直接维护客户关系。每个终端的服务台都有一张加多宝的“客户服务卡”，不但记录着对接业务员和主管的姓名和电话号码，而且还有业务员和监督员每次到过的时间等记录。每个业务员每天的路线都是提前设定好的，并且都提前做成图表，以备主管和更上一级查询。相比于那些把渠道管理“扔给”合作伙伴的企业，这样对业务员严密而直接的管控，是加多宝渠道管理的一大特色。
每到月中和月末，业务员要上报掌握渠道的客户资料，文员将这些数据录入加多宝的RMS系统线。一位曾在加多宝工作多年的员工说：各级都可以通过RMS系统线对市场情况了如指掌，小到某社区的一家小店的变化，大到分区业绩变动。
这样的渠道掌控能力，无疑是“可怕”的。
掌控力的奇迹
在A女士的考核指标中，除了日常拜访外，另一个重要的项目是开发新客户。加多宝是一家自己跑业务的公司，直接帮助经销商和“邮差”开发餐饮客户和小店客户。那些经销商和“邮差”原有的客户，业务员也必须与其建立关系，比如：在餐饮渠道经销商和邮差服务的终端，80%是掌握在加多宝手中的。
与其他饮料企业不同，加多宝非常重视外部经销商与公司内部销售团队的合作。从A女士的日常工作中也可以看出，在加多宝的渠道网络中，经销商更多承担物流角色，而加多宝则对主要终端安排固定人员定期拜访、维护。客户在这个网络中是共享的。加多宝业务员和经销商一起进行网络的建设与完善，一起管理物流和促销。
大规模制造和低效率分销的矛盾使大企业尝试自己掌控渠道，十几年对渠道精耕细作，这是加多宝渠道运营练就的内功。
