轮岗并不都是顺利的，个别高管恋栈原来岗位的情况是很正常的，甚至会有排斥轮岗的人出现。这时，人力资源部应主动做好协调工作，创造一个良好的工作环境。同时还负有监督工作交接的责任，必须保证包括岗位工作资源在内的工作交接能够顺利完成。如果出现个别高管不愿将自己掌握的资源与技能分享给接任人的情况，HR也必须督促和协调，帮助接任高管能够顺利开展工作。
此外，HR还应协调好对涉及部门的下属员工的安抚。原上司即将离任、不了解的上司即将上任之际，下属可能会有伤感之情。在这个过程中，HR要做好对下属人员的情感疏导，引导他们与接任高管做好工作的交接与配合。因此，在实施过程中的沟通，仍然是HR人员的重中之重。
日本三洋集团的一个高管轮岗，就是由于人力资源部介入过少以及沟通不足，引发原高管的下属对公司决定不满、怀念前任高管而对新任高管持抵触心理，导致部分中层管理人员出走的人事震荡。
风险及效果评估
轮岗的收益固然非常诱人，但风险是同样存在的。在工作交接完成后，人力资源部必须负责对轮岗的风险及效果进行及时的评估，随时发现问题并提出解决方案，以规避高管轮岗可能带来的组织风险。
同时，人力资源部应检查涉及人力资源管理的一些必要数据，如在完成岗位轮换一段时间后，HR应主持对其进行绩效评估；评估结果出来后，需要提供哪些方面的协助与培训、薪酬是否需要随岗位轮换而做出调整、什么时候做出这个调整等。这些都需要根据被轮岗的高管目前的工作职责、业绩水平、薪酬水平及新的工作内容来界定。如果表现出色而其原来的薪酬水平偏低的话，薪酬调整都应及时进行；如果存在较为严重的技能不足，则应及时提供培训支持。这些评估结果应及时反馈给管理轮岗的专门委员会，推动其共同把控风险与效果，并随时做出调整。
在王宪亮看来，效果考核及风险评估信息对未来组织有效轮岗有着非常重要的引导作用。如果考核失真，会推动过度轮岗的滋生，官本位意识增强，高管人员就会把轮岗视为晋升的途径。
