HR还要了解高管目前的工作任务的详细说明，保证其整理清楚目前岗位的工作流程，让继任的管理人员能够在不影响工作效率与客户满意的情况下完成正常的工作任务。缺乏充分准备的轮岗计划会使交接出去的工作难以得到妥善的完成，甚至出现当事人或下属抵触、反抗甚至离职；继任者不胜任；客户流失、业绩下滑、公司人事震荡等非常不利的轮岗结果。
在日本三洋集团，人事课在平时就负有主动收集反馈信息、检查新的组织机构是否适合高管职业发展的职责。而在CKT电气公司，人事课在日常工作中，就要注意分析和评估高管人员的能力瓶颈及特点，随时向CEO汇报。
组织和实施轮岗前的沟通与培训
沟通与培训是高管轮岗过程的关键。
沟通包括二个方面，一是HR与二个被轮高管，二是HR与涉及部门的下属员工，如果部门员工与现任高管关系良好，对接任高管往往会产生抵触情绪。沟通不慎，就会在日后的工作配合中带来诸多的刻意式阻挠。
人力资源部在沟通时，要注意强调轮岗的意义和必要性，使高管人员能够从心理上真实地接受轮调，积极支持和配合轮岗工作。同时，在轮岗实施前，适当安排接任高管与现任高管的工作或非工作接触，使相互之间有一个大致的了解，缩短突然合作的磨合期与抵触心理。
针对涉及部门下属的沟通，由于在这个时候轮岗决定并未做出，人力资源部可适当宣布将启动高管轮岗计划，让下属员工都知道该计划的存在，减少在公布轮岗计划时的抵触心理。
此外，HR还应组织好针对被轮岗高管的培训。如日本CKT电气公司，在轮岗前就针对高管人员准备了一系列的业务手册，美国联邦信用联盟则在实施前为被轮高管提供一系列的针对性很强的技能与管理培训。这可帮助高管人员减少对新岗位的恐惧，尽快适应新岗位的角色。
协调和监督工作交接
在轮岗的人事任命发布后，人力资源部就要着手督促和协调工作交接的进行。当事人情绪及其下属的抵触心理等，都会影响工作交接，人力资源部应干预工作交接的整个过程，保证工作得以顺利交接。
