林先生的做法很实际：首先找到老板关注的点，然后一定要用数据说话，用尽可能量化的具体数字，对比培训前后的结果。这样的做法持续几次，一般达到3、4次的时候，老板就知道，培训是有用的，他也会认同培训组的工作是务实的，更是卓有成效的。接下来，培训负责人跟老板分析现有的培训体系和框架有什么不足，比如人手不足，培训课程陈旧，培训队伍自身需要充电等等，选择恰当的时候与老板沟通，老板自然会支持培训部门。
林先生认为让老板认同培训的价值，关键有两点：数据化和事实化，另外就是让第三方介入对培训的评价，保证培训效果评估的客观公正。进而，还要潜移默化地让老板知道，培训的作用是为了公司的整体战略规划和发展。甚至是为了帮助公司降低人力成本，比如通过培训，我们可以将一部分普通员工培养成公司的储备中层管理者，这样，公司在开设新的店面的时候，培训主管就可以告诉老板，新店有多少管理岗位可以从现有员工中提拔，这样可以比通过外部招聘的方式节省一些支出，毕竟外招的员工要付出相对更多的薪酬。同时，通过培训提拔的员工对公司的熟悉度、认同感和忠诚度都更强，还对更多的员工起到激励作用。“因为我是帮助老板解决问题的，所以会得到老板的支持，老板会更加清楚地看到培训给公司带来多少价值。”
关于“先具体后抽象”，所谓抽象主要指文化和理念，因为老板往往认为公司的文化是口号，不是通过培训可以灌输的，但是培训部也可以用一些数字来说话，比如员工的流动率。假设过去离职的员工中有20人是对公司或者上司不满才选择离开，但是现在因为同样原因离开公司的员工只有8人，于是老板会认识到，培训在提高员工对公司的认同感方面确实有作用，通过培训可以将公司文化和管理层的理念与员工达成尽可能共识。
培训不是花钱的，而是赚钱的
无论是做培训经理也好，HR经理也好，站的位置不能太低，不能只是一个普通部门经理的角色定位，更不是仅仅提供服务的。作为培训部门来说，不是花钱的部门，而是创造效益的部门，而且创造的是非常高的效益。从公司的长远发展来看，人的因素越来越受到重视，人的培养和发展将最终给公司带来不可估量的价值。所以培训人员的心理状态首先要摆正——不是花钱的，而是赚钱的。
