再有，要分析公司现存的问题，因为每个公司都有一个绩效考评的标准，如果考评一年之后发现某些问题员工永远不能达标的话，那就是员工实现不了公司所要求的水准，这就是问题，也是培训部门要做的培训重点之一。培训部在分析问题的时候，针对目标怎么考量，要跟老板去谈；针对问题，要跟老板谈、跟中层管理人员谈，还要跟基础员工谈。
还有，员工的工作情绪不高，要想让他高涨起来，就要知道员工不满意在哪？怎么让员工满意？这都是培训要做的。
当然，培训不是无所不能，但至少在制定计划的时候，要考虑到这些点。只有能切实帮助老板解决问题的培训，才是让老板满意的培训。
让老板发现培训的价值
林明先生曾在国营、民营企业从事培训工作，后就职于沃尔玛，目前担任北京百安居培训主管。林先生认为，外企往往对培训工作都有比较成型的标准和理念，但在国企和民营企业，还有那些刚开始建立培训体系的大企业，问题就比较突出。以零售企业为例，如果老板对培训不是很了解，同时公司组织架构又是营运、采购一把抓的时候，往往对培训不够重视。第一，老板认为培训的作用不大，培训不培训没有什么区别，老板本身的培训理念或在公司业务发展上对培训的关注有限；第二，在公司培训架构上没有对培训足够重视；第三，公司培训理念和文化以及培训队伍自身有局限。三方面的原因让培训部门的位置和培训的作用降到非常低的位置。老板甚至会说，“如果裁员的话，先裁培训，因为工资组不能裁，招聘组也可以裁一部分，不过培训组完全可以裁！”这种局面的产生，不仅是老板个人的原因。
在谈到如何让老板发现培训的价值时，林先生为我们讲述了自己在实际工作中的一些经验和做法，并将其总结为：“由小到大，由易到难，由具体到抽象”。
如果到一家新公司负责培训工作的时候，或者在某家公司已经做得比较久了，但现在来了新的老板，这样的情况下，培训部要给老板建立一种培训有用的理念。林先生通常的做法就是跟老板谈一两个具体的培训计划，谈具体的做法，随后广泛收集一些数据，比如老板关注的销售、库存等，找出培训需求点，而且是老板关注的点。比如老板可能会比较注重开新店的时候，假如没有完善的培训体系，往往新的店面会很混乱，那么“我就找到某一个突破口”，比如有100个顾客投诉，焦点是服务的程序，而不是服务的质量，那么就向老板说明不是服务态度或者员工自身有问题，而是服务流程没有得到很好的规划和规范，那么，针对下一家新店面的开设，最要紧的是做什么？“我会告诉老板，上次没有经过培训，出现了什么样的问题，这次开新店的时候，我们做了什么样的培训，相应的投诉或者出现的问题减少了多少，哪些是跟培训有关系的。”这样，通过具体的数据比较分析，让老板心中有数，认同培训的作用，让老板真切地感受到某个具有针对性的培训对公司的价值所在。
