削减A级员工清单十分困难，因为所有评估者都一致认为这些经理是组织中最好的员工。但是，规则不容改变。
同样，把员工列入C类也非常困难，即使大家一致认为某位员工不如团队中的其它成员。信息技术部的负责人说：\"我不想赶走没有接替者的员工，这是否意味着我们不得不停止？\"
首席执行官提出了关键问题，他问：\"如果我们不停止，这项活动是否毫无价值？\"尽管在随后的讨论中，已经迅速赶走边际员工的部门，与容忍平庸之才的部门相比，处于不利境地，但是程序必须进行。\"C级员工无论在哪里，都是C级员工。\"有人说。最终结果是，清单上的C级员工几乎都来自一个一贯容忍的部门。
对公认最有晋升潜力的员工，讨论的时间最长，但很难形成一致观点。
一位员工多年来一直被当作某经理人职位的最佳替代人选，首席执行官谈到她时说：\"我恪守原则。她不是A级员工，没有前瞻性。可能她是有能力的经理，但不是领导人。并不是说她永远不是，而是需要长期艰苦的奋斗。\"
讨论不仅鉴别最佳人才、非常必需的员工和必须离开的员工，还让高级管理层看到培训研讨会和经理人大学课程以外的发展机会。\"总部能否安排一些工作，让我们没有留意到的员工获得发展机会？\"人力资源副总裁问。
运营部负责人回答说：\"已经有几个工作，可以安排18个月轮换。\"
讨论过程中，参与者谈到暂时工作安排和特殊项目，让绩效良好的员工参加这些项目，接受考验，获得发展，使高层领导对他们更为重视。
最后，排名结束。纸上有7个姓名在A区，28个在B区，4个在C区。直接结果是圆满完成任务：每组评估者把适当比例的人数分到各类。更重要的收获是，他们对公司227名高层经理中每位成员的领导潜力都达成了真正的共识。
会议结束后，许多管理者筋疲力尽离开时说：他们第一次真正了解到公司最优秀人才库的深度，认识到高峰和低谷的位置，这也许就是这个程序最大的附加收益。
