为员工排名敏感而棘手，分析、程序、原则很重要。
查理比萨姆强，但不如玛丽。一言以蔽之，这就是强制排名背后的操作动力---主管根据员工过去的表现和领导力潜能进行分门别类。
在那些不对员工排名的公司，几乎每个员工都会在和主管进行完绩效评估讨论之后，感觉良好，认为自己超过平均水平，尤其是当一个心软的经理把标准设置得太低的时候。但是，在强制排名体系中，经理们要把下属的表现按钟形曲线排名。
提到这个程序，人们就会联想到通用电气。该公司把员工分为三类：最佳员工占20%，他们会获得奖金、晋升机会和股票期权；\"绩效良好的中层\"占70%，拥有良好的前景；最差员工占10%。\"公司把未来寄托在员工身上，就必须淘汰最差的10%，并且每年持续淘汰---不断提高绩效标准，改善公司领导层的质量。\"首席执行官杰克·韦尔奇在致股东的最后一封信中说。
通用电气并非特例：微软、思科、惠普和SunMicrosystems等公司也实行员工排名。Sun的体系与通用电气极为相似：20%\"优秀\"、70%达到\"Sun的标准\"、10%\"表现差\"。惠普采用1-5级，15%为最高级5，5%为1级。微软采用2.5-5级。
强制排名的最大价值不仅在于把员工分类，还在于评估会议后对每个员工采取的行动。评定的最佳绩效者（A级员工）可以获得突飞猛进的发展和培养，得以快速晋升。这样，能确保公司现在和未来，都由一批绩效最高的经理人领导。列入最差类的员工（C级员工），一般都必须离开原职位或组织。
实施强制排名的惯常做法是由公司为待评估员工---通常是中级和高级领导层---制定少量标准。同时，确定评级分布：例如，最佳20%，非常必需70%，最差10%。然后，高级经理人根据标准讨论、评估每个人，并将其划分到预先设定的类别中。
排名之前的五层分析
让我们来看一个已完成强制排名的公司，它是美国最著名的消费品包装公司之一，其母公司名列财富500强的前十位。从一开始，公司就始终沿着正确的方向行进。
