母公司为寻求转变而任命了新的首席执行官，他发现了一些问题：公司利润很高，但多年来，市场份额始终没有上升。公司以\"长期聘用和尽力而为\"作为企业文化，定期进行例行绩效评估，但常常过于宽容。继任规划程序包括所有认可的标准特征，但是每年被评为晋升潜力大的都是同一批人---而且组织的关键职位很少由继任规划清单确定的人选担任。
公司决定启动强制排名，程序开始，首先公司高层了解了强制排名在其它许多组织中的作用。他们集中精力寻找强制排名体系的组成要素，如果他们推行这个体系，这些组成要素能使强制排名程序符合他们的文化和目标。
高层领导分析了五个关键部分
评估标准。要评估领导才能和未来潜力，需要制定适用于所有组织单位员工的标准尺度。他们制定了4个可测量标准：卓越地执行，满怀激情地寻求结果，受人拥戴，做出艰难的决定。
组织等级。排名程序要在组织内部深入到何种程度？收效会在哪里递减？经理人团队是否也包括在强制排名范围内？为确保程序的最大影响力，公司决定排名程序只包括高层经理人和副总裁（VP）团队（47人）以及他们的直接下属（180人）。
保密性。对公司采用强制排名体系的公开程度如何？是否将评估结果告诉被评估者？公司最终决定向全体员工公开排名程序。其原则是\"没有秘密，没有惊讶\"。
步骤。怎样进行评估？持续多久？各参与者的作用是什么？评估者应做好什么准备，才能通晓业务，正确地进行评估？
结果和后果。完成排名程序后的情况如何？怎样对待A级员工？令人感到更为棘手的是：怎样对待C级员工？
排名程序的主要环节
程序对每个受到直接影响的人，如评估者和被评估者，完全公开。公司向大家保证，不仅将公开最终评估结果，还将公开高层领导讨论中谈到的每个人的优点、缺点和发展需要。
