每位评估者都拿到一个小册子，其中简要介绍了被评估者的情况，包括完整的工作经历以及上一两次绩效评估的统计数据。每人都参加3小时培训，了解程序的精神、意图和技术性细节、评估技巧。
在会议召开前两周，首席执行官向每个参与程序的人发出两个电子邮件。在第一个邮件中，他说：\"程序的目的是从我们的领导人中鉴别出最佳的20%、中间的70%和最差的10%。最佳的20%职业发展应加速；中间的70%团结一致的贡献对我们的成功很重要；最差10%的才能在这里不能充分发挥，可能在其它地方会更好地施展。\"
在第二个电子邮件中，他向所有评估者发出直言不讳的要求：\"公司领导层的未来取决于你们定为最佳的20%。鉴别时，应\'发挥经理才能\'，仔细、谨慎、精挑细选。我们要确定最佳员工，为他们创造发展机会。还要鉴别绩效较差数量为10%的员工。我已经做好准备，与你们一起工作，确保有序地完成所有员工的分类工作。\"评估会议用了大半周，每次会议长达8小时。会议的技术性细节很简单：每次会议，把每个待评估经理的姓名写在一张小的即时贴上，按照字母顺序，排列在墙上空白的活动挂图上。一张高5英尺、长10英尺的空白方格纸，放置在房间中央，面对评估组。纸上用直线分为三部分，顶部分别写着：\"最佳的20%\"、\"非常必需的70%\"、\"最差的10%\"，并用即时贴标明应分到各类的确切人数。
评估者经过培训，快速了解会议的技术性细节、基本原理、基本准则和关键点后，得知会议的目的：\"你们的工作是充分讨论每个人，然后把姓名从字母表移到A、B、C区域内。\"
绝不妥协地恪守原则
总共需评估39人。评估者坐下时，发现每个区域的人数并不接近所需的数字。13人在A区，26人在B区，C区是空的。在会议过程中，评估者被首次提醒的是，公司需要的结果是：7个A，28个B，4个C。
于是讨论集中在了之前确定的4个标准上，即卓越地执行，满怀激情地寻求结果，受人拥戴，做出艰难的决定。他们必须据此做出判断。
