徐飞刚刚从美国培训一年回到国内，他也是从最底层员工快速成长的典型。
１９９９年毕业的徐飞进入了一家沃尔玛的培训店实习，这时并不确定岗位，而是在６个月的时间内接受文化、系统、营运、政策等各方面的培训，了解一个商场是如何运作的。这期间对他最重要的培训就是３０—６０—９０计划，即在新员工入职的第１天、３０天、６０天、９０天分别会有四次侧重点不同的入职培训。沃尔玛认为，员工入职的第１、３０、６０、９０天都是非常关健的时期，培训一定要配合员工这个时期的心理变化和对公司、业务了解的变化。
半年之后，徐飞开始挑战自己，申请做鲜食果蔬部门主管。这时候他接受了一个基础领导艺术的培训，针对第一次成为团队管理者的人，教一些倾听的技巧、沟通技巧初级知识等等。这其间培训也有两个要点：一是灌输公仆领导的概念，二是转变角色观念。就是从一个被管理者向一个管理者转型的基本素质。
后来的一年内，徐飞又有两次提升。２００２年５月１日，到沃尔玛工作不足３年的徐飞又迎来一个转折点，被任命为一家新店的副总经理。工作一年之后，徐飞被送到美国参加“国际领导艺术培训计划（简称ＩＬＤＰ计划）”。培训的主要内容是讲领导艺术和如何在店内做非常细节的管理。让徐飞受益匪浅的是在沃尔玛全球都通用的“四英尺四英尺训练”。每周二总经理会与管理层以及任何想加入管理层的员工一起走场，延着货架一个四英尺一个四英尺来看。“我们全部站在货架前面，总经理先让我们说这个货架有什么可以学习的，还有什么可以改进的。比如在沐浴露货架上，我们想到的是什么品牌好卖货架可以扩大一些。而教练看的不仅仅是细节，而是要从多个角度去看，比如沐浴液旁边挂一些沐浴球会不会更好卖呀，要挂几种沐浴球呀。”徐飞体会最深的是教练不是简单地提出自己想法，而是激励每一个人的想法。
无论是钟士丹还是徐飞，在他们管理培训中，很重要的一项就是３６０度调查。比如在进入沃尔顿学院前，会要求每个人对自己管理特点和工作环境做一个全方位的分析，并在上司、下属、同事间做３６０度调查，由他们回答６０道问题，最后形成一个客观的报告。在沃尔顿学院会根据每个人的特点和不足进行管理理论与工具的学习，并要求每个人根据报告的结果制定自己改进管理的行动计划。沃尔顿学院学习之后，学员就带着这个计划和学到的新工具回到实际工作中去。此后一年之内，人力资源部还会邀请学员们回来做一天的研讨，并再做３６０度调查，以此来考查改进的结果。
