薪酬管理归根结底是期望值管理，它是渗透在每个原则性的条款里的，是我自己总结出来的，在任何一本薪酬管理的书里可能都找不到，但如果把它跟心理学结合在一起看，就会有所启发。薪酬高与低都是比较而言的，跟内部的同事比，跟外部的市场比，跟身边的同学比，你才会受到某种影响，这是心理学范围的东西。不是工资本身绝对值的高低，而是员工认为的高或低，员工关心的是能否涨工资，涨多少，公司要进行LABOURCOSTMANAGEMENT，希望人力成本得到有效控制，这两方面是相悖的。怎么把它们弄一块呢？一方面是通过绩效管理，让那些确实对公司有价值的人得到相应的回报，与表现不好的人拉大差距，另一方面要考虑财务状况。薪酬管理的艺术就在于如何制造一种氛围，让员工积极地去看待公司提供的薪资福利。其中一个很重要的环节就是和员工做沟通，不然所有的良好意愿、所有的努力，包括你做决定这么难，你要判断到底加百分之多少的薪水是合适的，你既要让公司负担得起，又要让员工满意，还要有竞争力，这些都会白废。别人在不知道的情况下，就会从表面上去理解，以致于造成误解。所以围绕期望值管理做沟通很重要，无论是对群体的沟通，还是对个体的沟通。
我们是站在一个大公司的角度，针对3500多人去管理员工的期望值，这不是一件容易的事，所以，我们也希望通过我们的努力去培训我们的管理人员、一线经理，希望他们也学会管理员工的期望值，尤其是在薪酬福利、职务晋升等方面的期望值。培训经理如何去做薪酬福利工作是我们很重要的工作内容。
做好期望值管理的关键是要给员工一个合理的期望值，让公司、管理者和员工个人的期望值朝着一个方向努力，努力把鸿沟缩小，最好能缩小到一致。如果某一个员工的期望值是半年后做到经理的位置，因为他认为自己能力、经验、贡献到那儿了，但老板觉得他两年后才能达到这个位置，员工和老板的望值之间就会产生鸿沟，并直接导致员工对工作或薪酬的不满意，从而产生负面情绪，因为期望值与动力是相关的，期望值得到满足的时候，就会产生动力，按照公司的要求努力完成工作，得不到满足时，会产生失落感和挫败感，表面看是在抱怨自已工资或职位太低，有了跳槽的想法，实际上是HR的期望值管理没有做好。
