当时从宏碁派了7个人来管理明基。王振堂管理采购，李焜耀管技术制造，而在宏碁，施崇棠成了技术顶尖高手，而跑采购的林宪铭也赢得了“不喝不拿”的正派形象。
1988年，宏碁台湾上市，如日中天，施振荣面临了一个华人实业界前所未有的挑战——如何把宏碁打造成国际现代大企业。条件具备了，可道路该怎么走。思之再三，似乎在这个问题上有一点缺乏自信的施作出了一个现在看来错误的选择：从跨国公司空降一批高管，其中包括当时在IBM公司做到最高层的华人。
空降兵错乱了有组织的秩序和文化。自己创造出来的成果被外人控制，弟子兵们感到很压抑。而且创业文化和跨国公司文化根本无法兼容——子弟们身体力行，情况熟悉，敢作敢当。而空降兵需要很多的助手，靠一个系统去决策，做事。于是一天到晚开会，争吵。“而性格说不到最后关头不做取舍”的施迟迟不表态。
由于无法忍受这个“乌烟瘴气”的环境，1993年，当时已负责PC产业事业群的施崇棠提出离职，施振荣让他去美国进修，把他的工作交接给林宪铭，并给他另一个舞台——扬智公司董事长——试图留下他。一年后，他还是被自己的弟子兵拉去做了华硕董事长。
20世纪90年代初，宏碁巨亏被迫再造。李焜耀向施提出宏碁和明基业务重叠，财务混乱，要分家，宏碁做PC，明基做外设，他得到的回答是“那就独立出来试试看”。其后的5年，明基和宏碁在业务、财务上逐渐分开，成为独立的公司，宏碁还是它的大股东。
可能在大弟子们看来，施很少反对，不反对就是默许，那可以试。于是1995年李焜耀开始做明基自己的品牌，做了两年。1997年宏碁再造已见成效，当时明基董事长施振荣叫李收掉自有品牌，李答应了。明基有的骨干对李的听话态度不能理解而出走。
这是施振荣与大弟子之间几乎是唯一一次态度明确地说“不”。
欧洲救美国
