这位人力资源总监对于这件事情的总结是，如果当时没有运营总监愿意再给这些老厂一个机会，也不可能发生后来的事情。但是光有运营总监的同意而没有相应的人力资源管理人员去关心“人”方面的问题，也不可能取得成功。所以对于HR来说，不能只考虑“人”及“人的管理”这些方面的事情，还要注重经济效益，反过来说，运营总监不能只关心经济效益，还要注重人的管理，人力资源方面的事情。
故事中的这位人力资源总监就是现任美标亚太区人力资源副总裁麦雷先生，他的这段经历为他以后完成HR-COO-HR—COO-HR这种大跨度的职业转换提供了一个良好的开端。
角色的同与不同
2000年时，麦雷在可口可乐公司从HR变成了COO。他当时的任务非常艰巨，因为有一个业务部门业绩很差，影响了整个公司运营目标的实现，而他要做的事情就是改变这种状况。因为麦雷曾经做过HR，领导艺术很拿手，所以很容易适应COO这个角色。首先，麦雷分析了对自己有利的因素，很多经济方面的原因都是跟“人”有关，或者是领导艺术造成的问题。他当时做的第一件事情就是降低运营成本，提高整体的销售效率。
因为刚到可口可乐公司的时候，如果站在人力资源的角度来看，麦雷发现当时企业对于“人”的管理非常无效，如果站在COO的角度来看，则发现企业的运营成本很高。所以他做出的变革是把整个销售和权力的分布从间接的变为直接的。例如裁员或其它变革的时候，他不但会考虑整体经济效益的提升，而且还会考虑到不能影响可口可乐公司的声誉，因为以后还要招收更多的员工。从COO的角度来讲，如果只考虑经济效益而不管“人”的问题，很可能会对企业的形象造成很大问题。这样，就为COO和HR两项工作找到了共同点：在裁员和变革之后，要为公司确立一个新的发展方向，确立行业内的领导地位，以及促进员工为这些目标而奋斗。
麦雷从工作实践中得出这样的结论：COO和HR的工作是非常相像的。如果除去职位本身特定的技术含量，都针对客户。而对于这两种职位的成功人士来说，本身他的能力决定了是否善于与人打交道，是否能寻找到正确的员工来做一些正确的事情，从而取得想要得到的结果。作为COO来说，就是提供员工发展的方向，制定出员工业绩的评价机制，跟踪并观察是否获得自己想要的结果。而人力资源要负责实际的操作，要制定出员工表现的测量方式，更多的是员工的培训以及发展，来帮助员工实现他们的目标，同时确认员工实现了他们的目标并给予认可。
