顾中担心的是这样的事情会否在L集团内重演？
经过近一年的整合之后，各组织部门的架构基本完善，人员的整合也已经相对稳定。原过渡方案A＋B＝A＋B需要开始逐渐过渡到A＋B＝C的新方案，初步草案也已确定，顾中的团队此时的难题将是：如何对草案进行修订已形成较为完美的确切方案，同时将新的薪资制度“软着陆”。
旁观者说
站在关键点上的顾中和他的人力资源及薪酬管理团队究竟如何让新的薪酬制度“软着陆”？我们得到两类第三方的建议。韬睿咨询公司历安国咨询师：
在以上两种调研分析的基础上，管理层能够实施和与员工沟通薪酬体系的变革。因为市场分析可以帮助管理层了解在中国以及原有公司的所在地，他们需要支付什么样的薪酬水平，而员工调研的结果能帮助他们领会哪些需要改变，以及如何改变。这样的做法可以让顾中的团队联合其他部门实现新的薪酬制度“软着陆”第一步。
在整合完成到一定阶段后，新阶段的调查需要再次做准备，此时的目的已经不是在征求意见了，而是着重在满意度上，调查结果将会对某些出现重大消极抵触的环节上进行细微的修改，主要是取得员工的赞同。具体可以由人力资源部门会同薪酬委员会以及各部门的主管开始了新一轮全公司范围的调查，同时分部门与员工再次进行一对一的沟通，对于研发，销售等新公司接纳过来的重点部门，沟通的频率应当相应增加。
参照以前的经验，顾中团队可考虑如下的做法：将以前单一的工资结构(对非销售人员)转变为不同工作类别的差别薪酬结构和绩效预算，放弃了原有的传统薪酬等级，用3个要素(技能、领导能力需求和工作范围)代替了原来的10个要素，新的工资结构的工资级别由原来的25级减少到15级，取消所有对雇佣双方均未提供税务优惠的现金补贴，年终奖金的支付也确定了3个财务考核指标。全世界范围内的L集团员工都由10%或更多的现金报酬与绩效相挂钩。新系统中只有3个绩效评价等级，高绩效等级的员工比低绩效等级员工的奖励高2.5倍左右。
