大体上来说，L集团的职能部门员工的基薪高、奖金少，研发人员的基薪高些，奖金更多地和员工的发明专利、完成项目的情况挂钩。销售人员的基薪相对低些，可变性部分较大，不仅仅有销售佣金、年终奖、红包，连工资也是浮动的，每个季度都会有体现，执行起来非常严格。在薪酬激励上有奖有罚，就连总裁的工资都可以降。集团还会给达到一定级别的员工期权，大约80%的L集团员工拥有公司期权。
顾中团队对M公司的调研则显示：M公司是一种激励文化，对员工基本上没有惩罚的方式，工作干得好，在薪金上就有体现，否则就没有体现。这种情况下员工的自我认同感强，如果自己的工作一直没有得到激励，就意味着自己存在的价值受到忽视，许多员工在这种情况下都会主动调整自己。
选择摆在顾中的团队面前：随着L集团人才战略的调整以及人才层次的提升，集团原有的薪酬激励体系必须逐步适应行业竞争和企业战略的需求。M公司的薪酬激励体系代表着行业国际化的发展方向，并购后的新公司是否应当汲取M公司较为成功的薪酬激励体系？对L集团的体制进行修改？
顾中的团队再次对两个公司原有薪酬进行了详细研究比较，并利用两个月的时间尝试制订了新的岗位体系，薪酬及福利体系以及绩效考核体系的草案，试图通过职责梳理和评估、绩效考核和绩效管理办法，逐渐把同一职位级别的较低工资员工的薪酬和较高工资员工的薪酬进行调整，趋于内部公平和对外部的竞争力。同时，在考虑将原先没有的退休金以及中高层员工的福利基金等项目纳入到原有的体制中来，在固定额度工资上相应降低，增加灵活工资部分。
但是，国内一家同类型公司的并购失败史让顾中无法轻松下来：在合资初期，该公司为了保证稳定，保留了目标公司员工的薪酬待遇，但是，从业绩公告可以看出，在并购前9个月，该公司共有员工7825人，薪酬成本为1.75亿港元；而并购的四个月后，该公司共有员工8072人，薪酬成本达到3.62亿港元，薪酬成本翻了一倍多。由于成本吃紧，不得不仓促统一薪酬制度，这一硬性转变导致原来被并购方员工产生心理落差，纷纷离职。
